四个商业故事里的人生经验与认知

　　它的产品小到巧克力包装，大到人造卫星螺栓，但是在1987年，由于存货积压，定价不合理等多方面的问题导致公司濒临破产。于是上任了新CEO保罗奥尼尔，他在公司大会上，说要

　　当时保罗奥尼尔规定，一旦发生工伤事件，相关经理必须24小时内汇报给CEO，并且给出下次不发生事故的措施。做到了晋升，做不到撤职。

　　由于这样严格的管理，下面的员工就自己开始了优化，比如自己减少汇报流程方便快速汇报，比如自己提前制作预案，比如员工将产品的制造更改，不仅节省成本，提高效率，而且工伤率为零。这都是一系列带来的好处。

　　在《习惯的力量》这本书中，讲人的习惯是怎么养成的，说核心习惯可以引发一系列反应。比如很多人喜欢去跑步，每周一两次不需要强度很大的跑步，但是你就会在平时不去吃油腻的食物，因为不利于跑步，而且跑步后精力会更好，表现也会更好。这种核心的习惯可以牵一发而动全身。

　　张老师刚入行，小老板给张老师设了一个目标，一个月以后，给客户推荐是买苹果还是RIM黑莓手机。

　　当时2008年，苹果出来第一代手机，槽点很多，一摔就坏，应用商店也没有，电池一天就没电，键盘也很烂，黑莓是天才公司，界面很好看，一部3000元左右（2008年）也卖软件服务，围绕商务服务。

　　所以一个月以后，张老师选择推荐黑莓手机。当初分析的结果是错的，但是张老师认为过程很重要。他有三点收获：

　　CEO看似不重要的决定，其实是有连锁反应，所以你在你的生活里，设立连锁反应的目标。给自己每周设立一个小目标，可以帮助你更好的发生连锁反应，更快达成目标，这个目标必须是：简介、清晰、可衡量的。

　　安德玛创始人普朗克，橄榄球队长，每次训练后，训练服贴在身上，就会很难受，当时市面上没有供运动员穿的运动服，于是他自己创立了安德玛这家公司，运动服用棉质换成涤纶的，让排汗更顺畅，广告语是：“棉是我们的敌人”。但是买的很少，因为只有运动员才识货，普朗克发现以后，长达十几年只为专业的健身领域服务，在美国占75%的份额后，才去开始采取拓宽市场。

　　锐步起家其实是为女性健身服务的，三十年前，女性没有专业的健身鞋，女性用户这个市场很小众，于是他们当时研究透彻这个领域，深挖细分领域，做到了非常了解用户。

　　耐克，创始人低菲尔奈特，在大学时是长跑运动员， 他一开始是代理日本的运动鞋，给日本公司代理，虽然当时市场没人愿意买，但是运动员识货，知道日本的鞋好，他就做了长达8年的跑鞋。后来才做了耐克。

　　你会发现一个共性，他们都是从一个小众来突破，就是找到最细小的领域，赢得他们的心，再去拓张，这里你可以反思，你的细小的领域是什么？

　　张老师和罗胖有次聊天，罗胖说到了“关闭赛道 ”，如果在一个小领域做好，讲明白，让后人不会再去做，以后大家做这件事都会想到你，那么你就是关闭了这个领域的赛道。

　　张老师有一个朋友，写空气净化器的帖子，做到极致，后人一搜，这个帖子一定跳出来，因为主要的东西都覆盖到了，很多人都认识到了他，厂家找他做评测。就是因为一个帖子。

　　还有一个故事，一家公司的前台，是唯一一个知道大会议室的放映机是怎么搞的，那么他就是关闭了这个赛道。

　　这三个公司就是他们做了一件事情，你也可以自己做一件事情，找自己立足的方式，找被人所需要的技能。

　　乐高是世界第一玩具公司。乐高12年前，他们濒临破产，乐高发现积木的影响力对孩子越来越小，于是决定快餐化，简单化，让孩子快速享受乐趣。他们创新产品线，简单化，鼓励创新，但是这些决定是错的。因为你走到了别人的领域，你离开了自己最擅长的领域。鼓励创新，却不鼓励方向，设计师天马行宫，各种各样的设计。所以不要用自己的短板拼别人的长板。

　　于是他们找来新CEO，他是第一个乐高不是家族的CEO，一上来把多余的产品线砍掉，专注做积木拼接。慢慢的才发展起来。

　　由此得到，一个核心业务发展五年，自然会发展成一个业务，但是同时5个业务就不行。一定要守住自己的核心竞争力，再去拓宽业务。

　　Windows和Intel两个大型垄断公司，如果现在他们想要对联想电脑涨价，那么联想有三种方案应对：

　　至于为什么Intel没有做手机芯片，是因为当时觉得手机虽然销量大，但是利润低，就没有在意，甚至当时Intel的CEO拒绝了乔布斯的苹果。

　　2、大公司会在某些时间有些傲慢，需要不断地抛弃存量，不要觉得你最懂，保持开放的心，随时学习，不能有傲慢的错误，风投正劲，就是你最应该谦卑的时候。