东海橡塑有限公司东海橡塑：水滴石穿的追求

努力减少作业时间

峰和强林峰是东海橡塑设备科的普通技术员，根据生企部设备科仓库备件的递减和设备故障下降到10%的目标，他们从最显而易见的地方开始行动。

“实际上，到目前为止我们只用了一半的土地就达到了这个数字。”公司总务部长刘峰表示，公司推崇“小而持续的改进是最好的”，通过日常改善项目，充分发挥“土地生产性”和“人的生产性”，以最小的投入获得最大的产出，达到水滴石穿的效果。

管家和管企业异曲同工的智慧

记者在公司的改善项目汇总看到，来自于设备科、生产科等科室的一线工人提出各种各样的改善意见，项目的推进部门、责任人、推进时间、具体活动内容等一目了然。刘峰介绍，今年1至5月，通过每月由部门主导进行的改善发表活动，公司已经收集和实施了101项持续改善项目。

哪怕只是一秒钟

峰和强林峰的改善项目只是一个缩影，在东海橡塑，这样的改善项目还有很多。涂装方法改善、大盘机中型装置改善……东海橡塑鼓励员工提“困难作业”，希望每一个员工都能发现问题，并提出改善性意见。

小川雄一认为，员工是企业的根本。企业要做的就是“造人”，即最大限度地激发人的能量。从去年开始，公司逐步导入IE管理和TPS系统，计划用5年时间持续改善，到2020年，使公司的亩均产出至少提高30%，员工生产效率至少提高25%。在更远的将来，同样获得10亿元的销售额，公司希望能再减少一半的土地使用和一半的人力投入。“节约了等待时间就是节约了土地和人力，而节约采购成本赋予企业更强的竞争力，我们拿到更多订单，维持更高的利润率。”

东海橡塑通过观察发现，如果减少流水生产线作业的等待时间，就可以减少工人，比例大致是每4个人中就可以减少1个。TPS的要义之一就是“拉动式准时化生产”，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序，以减少浪费。

哪怕只是改变垫片机的摆放

人本主义创新企业管理模式

东海橡塑的做法有着浓厚的日本企业特色。我们都知道，日本国情是人口密度高、自然资源奇缺。然而，这个国家却在短短30多年时间里发展为经济强国，这不能不说是世界经济发展史上的一个奇迹。上个世纪七八十年代，美国曾掀起过一股日本企业热，日本式经营在20世纪80年代风靡全球，其原因除了日本经济在上世纪70年代初期高速发展外，还有一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理，可以说日本企业管理模式的精髓是人本主义。

   “我们追求的是以最少的钱，最好不花钱，用最简单的设备，通过人的提高来达到‘机器换人’的效果。”提到公司目标，东海橡塑（嘉兴）有限公司董事、总经理小川雄一坦率又直白。

这两年有个日本的家庭主妇火遍全球——近藤麻理惠，因为她善于整理收纳，把家中的杂物变成了风景。凭借独创的“怦然心动整理收纳法”，近藤麻理惠在今年4月登上美国《时代》周刊，成为“2015年全球最具影响力百人榜”唯一入选的日本女性，同入围的日本人还有著名作家村上春树。

在声势夺人的“机器换人”浪潮中，东海橡塑（嘉兴）有限公司不动如山。如何做到这一点？除了持续推进日常改善项目，公司还导入IE管理和TPS系统（即丰田生产方式），实行精益生产，最大限度减少浪费，保持公司高利润。

尽管这些项目的改善看上去只是微乎其微的一小步，但是每一步加起来，却实实在在为公司节省了一大笔开支。根据测算，这101项持续改善项目预计为公司节省开支2500万元。

东海橡塑（嘉兴）有限公司主要生产和销售汽车减震器，公司所属的日本住友理工株式会社是全球最大减震器生产企业之一，几乎所有日系车上都有住友减震器。2003年9月东海橡塑成立时，总投资约3.6亿元，占地面积88064平方米，员工1000多人。到2014年，公司销售总额突破10亿元，成为我市经开区第六家破10亿元的生产企业。

但是，浪费无处不在。东海橡塑测算发现，从原材料进厂到产品出库，33分钟就够了。而实际上，公司花14011分钟才完成这项工作，增加423倍多。

“我们从2014年到2015年的设备仓库出库记录和故障统计表中发现，升降门限位开关出库记录为平均每月1次，故障平均2次，这2个数据有很大的改善空间。”峰和强林峰发现，模具清扫机在清洗模具作业前首先拉下作业门，门接触到气动限位开关后方可启动清扫。而随着作业的频次增加，限位开关的接触杆反复与作业门碰撞就会导致断裂，容易造成停机故障。“主要是作业门在下行过程中产生一个加速度，到达限位开关处产生的冲击力为最大值，门下行到达限位开关的冲击力超过了限位开关最大限位点，致使限位开关的接触杆在反复的冲击下断裂。”

公关部高级经理杨庆

“你能想到吗，只是把垫片机摆放改变一下，工人操作中走的步数就减少了，减少的生产浪费其实就是公司的利润。”在“东海橡塑人”看来，充分发挥每个人的作用和大成本投入的“机器换人”同样能起到提质增效的作用。

全员打磨，水滴石穿

可以说，东海橡塑无论是持续推进日常改善项目，还是导入IE管理和TPS系统，都体现了以人为本，精益生产，最大限度减少浪费，保持公司高利润的做法。

日本企业的管理严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行能力强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且，日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊地按照计划进行。

开动每一个员工的脑筋

“对生产工艺进行持续改善是日企的共识，与其拿利润不断购买新设备扩大产能、提高生产效率，不如通过精益生产挖潜减少浪费。”小川雄一告诉记者。

经过测算，这一改变使得限位开关寿命延长至原来的20倍，使用一个OMRON的限位开关可节约成本5700元和减少库存资金600元，同时确保了限位开关故障的消除。

记者手记：

哪怕只是换一个开关

上海亿利企业管理有限咨询公司

怎样才能更靠近33分钟的理想时间？每年，东海橡塑的设备技术投入在5000万元左右。这些资金既用于更换和购置生产设备，也用于日常改善项目，以企业生产能力维持在较高水平。目前，东海橡塑已经成为宝马、标致、英菲尼迪等车企的减震器供应商，并获得上汽、大众的供应商资质。公司希望通过更细致的管理，不用投入更多机器就减少人力，降低浪费，提高效率。只有这样，才能在激烈竞争中保持较强的产品竞争力。

专家点评：

除了技术人员，东海橡塑的搬运工也在努力想办法。工人们在操作中发现，从成品入库到出库存在浪费现象。于是提出，在成品入库时直接使用出库用的专用托盘，并改善铺货方式，这样可以减少搬运浪费86.3%，弯腰搬运作业大幅减少，打包效率提升61.5%，月打包工时减少13.5小时。

窃以为，在管理的艺术上，近藤麻理惠和小川雄一有着异曲同工之妙——追求一点一滴的空间，充分发挥人的主观能动性，凡事做到极致。近藤麻理惠通过整理收纳，腾出了家里更多的空间；而小川雄一则对生产工艺进行持续改善，精益生产挖掘潜力、减少浪费，腾出了时间，提高了效率。

为此，峰和强林峰决定一方面加装升降门气缸，以减弱门下行的冲击力，另一方面通过把气动元件改为电气元件增加限位开关的缓冲能力。“气动限位开关的缓冲角度在30o，容易在门下行的冲击力下瞬时超过30o，导致接触杆断裂，而更换为OMRON电气限位开关后，其缓冲角度为90o，完全吸收了门下行的冲击力。”

在生产车间，东海橡塑仅仅通过改变垫片机的摆放，减少工人移动步数，就成功地减少了劳动量，公司甚至提倡在某些环节使用滑轮以及重力等“原动力”来减少能源使用。正是通过这些细微的改善，过去几年东海橡塑每年都可节约2000多万元的生产浪费。