商业的本质（六）

　　通过对六个大师的观点的一个概述，我们来看一下它们之间有什么共同点？这是我们的第三个部分，如何理解商业的本质？我把它做了一些总结。

　　实际上这个总结不只是来自这6本书，我是在30本的商业书籍当中，找出了被提到最多的五个词，并做了排序。

　　增长对于企业来说，是这样的一个问题，我们如何来定义我们的成功？它是一系列的选择，包含了最重要的两个方面。

　　第一个，收入的增长，比如说我们刚才谈到了互联网公司，他们更看重的是收入的增长，因为收入代表着市场份额，代表规模。

　　第二个，传统企业更注重利润的增长，一个模具投下去就希望能挣钱，这是利润的增长，那么上市以后是注重公司价值的增长吗？

　　很多公司上市以后，他发现原来的主业不行了，那就搞房地产，做多元化的投资，最后发现整个的业务脱实下去。

　　实际上一旦资本市场出现问题，或者出现一些政策上面的调控，马上就发现钱也没挣到，原来业务也荒废了。

　　你以谁为中心？海底捞上市以后是股东要挣钱，你要不要分红？你是以股东为重，还是说以员工为中心？如果你在乎股东的利益，在乎员工的利益，谁会把客户的利益当回事？

　　你再怎么跟销售人员高唱客户第一，他想的还是KPI指标，销售的压力很大，是因为他的奖金是跟他的业绩直接挂钩的，如果生意难做，那就更是各种情况就来了，所以，它是一个体系化的设计问题。

　　首先，通过价格来驱动，过去只要市场份额大，规模大，就拥有相对的垄断，就具有定价权，价格就能比别人高，高铁上的矿泉水卖20块，机场的一碗面就是70块，因为没有竞争。

　　其次，通过产品的品质来驱动，因为产品和服务承载了业务的核心，是传递价值的一种方式，以品质来进行驱动。

　　互联大会的第一年，我们总理说我们要在互联网+的趋势上顺势而为。 到了第二年变成了我们要发扬工匠精神。

　　四年前周老师出版《教练管理》这本书，现在已经变成了大家公认的一些共识，比如说员工自主、管理者成为教练、公司成为平台，就是要成为一个支持者和合作者，把正三角变成倒三角的过程，是创造一种文化。

　　我们如果定义来源，讲的就是整个价值创造的驱动力究竟是什么？是靠老板这个火车头来带，还是通过管理者来驱动，还是通过员工来驱动？

　　但是现在发展到第三阶段了，不用跟我一起干了，现在你变成了事业合伙人，你不是为我奋斗，你是为你的使命奋斗。

　　如何来定义目的，企业一定有目的，是什么在驱动你的员工在工作？是为了物质利益吗？为了个人的职业成就？还是为了更高的人生的理想？

　　作为老板，你能够多大程度上把你的理念贯彻进你的企业，会决定这家企业是一家平庸的公司，优秀的公司，还是一家伟大公司。

　　我们选的这些经典著作的作者所创办的公司，除互联网公司外，都存活了20年以上，这些商业经典也至少已经畅销了20年以上、

　　但不是所有的都是这样，亚马逊的老板对于利润是这么定义的，他说利润是自由现金流在未来的兑现形式。

　　也就是说公司还需要成长，要利润干什么？这是因为他要致力于打造一种生态，你要钱，我随时有钱给你不就行了。

　　像这样的模式，导致对互联网这种新型科技公司来说，利润并不是最重要的指标，对于这类公司来讲，更重要的是现金流的增长比例。

　　所以在发展的方式上，都提倡通过价值的增长来实现发展。在员工的领域，越来越倾向于认为员工的创造力才是价值增长的源头。

　　超越利润的使命感，才是企业增长的根本的动力。在这一点上，柯林斯有一句话，只要一家企业能够找到它的使命，就解决了一大半的问题。

　　一群有使命感人在一起，自然会找到自己的战略，创造优秀的产品，共同合作渡过危机，这个是核心的部分。