经验篇 对商业分析的一些思考和感悟

　　工作之后的前两年是面向于C端的零售行业，余下的八年都沉浸在B端领域里面，研究数据增值、变现的场景。

　　作者 @西索，知乎：郑小柒是西索啊；资深数据分析专家；故事很多，余生慢慢分享；“数据人创作者联盟” 成员

　　商业分析发展到今天已经被很多企业证明是非常有用的工具，无论是在构建商业计划、产品矩阵、收集用户典型案例还是在企业内部建立高效模式。

　　拥有复合型技能的商业分析师对于任何一条业务线来说都是不可或缺的，尤其是在互联网、IOT的今天。

　　作为BA经常会被赋予很高的期望，能够在加入项目之初，就能立刻、马上的做出贡献拿到价值，从而产生比较大的影响。

　　但现状往往是所参与的项目已经开始进行一段时间了，是中途插入进去的，一开始很难找到切入点和突破点。

　　再就是对于项目的背景、目标、action、最终的交付结果概念都很模糊，但是又会被赶鸭子上架，立刻去拿结果。

　　所以，为了避免在错误的方向上快速开始，就需要花一些时间（可能是几个小时、几天，还是最多几周），来进行业务上的信息梳理，和其他团队成员保持对齐，确保项目是能够得到快速执行，且能输出结果的。这就包括：

　　高级的BA会有意识的对交付成果进行优先级排序，在最短的时间内拿出决策，以快速高效的去推动项目落地，将根据以下因素提供要求的时间表：

　　用例模板、故事板、原型或线框图，根据业务需求转化成为数据需求，拟定采集、处理方案，在数仓层面构建好dw层。

　　在需要用到外部数据的时候，判断并决策数据的采集方案，是否外部购买or爬虫获取，抑或通过堆人的方式进行梳理。

　　真对需要专项分析的课题进行业务假设，并拆解数据上可量化的维度，判断是否内部数据形成闭环，所需要用到的商业分析模型，以及模板的制定。

　　分析发现的信息并使用它来创建一个或多个业务分析可交付成果的初稿，其中包含项目的详细要求，整合结论打包形成方案，选择合适的时间进行汇报。

　　管理需求变更以确保每个人都在使用最新的文档，并且适当的利益相关者参与有关变更的所有决策，让自己可以回答问题并帮助解决在项目的技术设计、技术实施或测试阶段出现的任何问题，更新和/或重新打包需求文档，使其对技术设计和实施过程有用。

　　在项目的推动过程中，会发生很多事情，讨论成果、处理细节、解决问题、建立关系等等，在项目末尾的时候，需要同时做好向上管理和向下管理：

　　阐述项目的推动情况，实际投入的人力、资源、时间等，拿到的结果和拟定的商业方案所带来的实质性价值。

　　使更多的人了解为什么要做出所有这些改变，能够给组织带来了什么价值，拉通团队内的目标，明确解决方案是在实现预期的价值。

　　没有什么比成功项目的跟踪记录更能在组织内创造积极的动力，对执行过程建立反馈通道，实时对落地效果进行评估，并拟定后续的改进策略：

　　回归到分析上，BA的本质竞争力仍然还是在分析本身上，而在商业上的沉淀和积累能够加强自己在专业上的深度和影响力。

　　做DA或者BA，在分析上的能力建设会越来越逼近趋同，抑或逐渐的形成工具化点，真正能够拉开距离的还是在业务上的思考，对商业的敏感性，以及所拥有的市场营销概念，这些横向跨度的知识，能够对未来有所加持。