商界杂志：柳传志的后联想帝国

　　在记者眼里，柳传志真正了解的不仅是他所处的那个行业，而是对人、市场、等诸多问题的深刻理解，或许，这就是中国改革开放第一代成功企业家的精髓所在。

　　柳传志不是神线岁的柳传志面带笑容、步履稳健地走过来向我们打招呼。他和蔼地点着头，与我们握手、交换名片，亲切得让人觉得他只是一个随和的长者，并不是那个被外界神化了的“中国企业家教父”。

　　2010年2月，78岁的稻盛和夫出山执掌破产重建的日航。此前，日航已累计亏损2万亿日元。大半年过去，目前已有消息称，日航恢复盈利。

　　在一次联想集团的年会上，面对台下群情激奋的年轻员工们，柳传志说了这样一句话：不可为小胜而轻狂。

　　最终，柳传志精心准备了5张照片到欧洲联想去讲故事。第一组照片是联想在1989年办的养猪场，在肉价高涨时保障员工基本生活。第二组照片是著名的“联想72家房客”。第三组照片是2000年联想上市之后，公司有2000多个员工买了车、买了房。第四组照片表现的是联想退休员工的待遇情况。最后一组照片是联想的高管团队。

　　回想2009年初，联想集团的全球战局陷入腹背受敌的困境。在美国，全球排位前两名的惠普、戴尔强势据守，在欧洲，排名第三的宏碁狂轰滥炸。留给第四名联想的余地已经很少。

　　在这套战略下，联想军团分成四大板块：按区域，联想副总陈绍鹏统辖新兴市场，范杜尔领导成熟市场；按品牌，刘军的IdeaPad针对个人消费业务，主攻新兴市场，奥沙利文的ThinkPad针对企业商用业务和高端个人消费业务，坚守成熟市场。(2010年奥沙利文退休，刘军统领IdeaPad和ThinkPad两大品牌。)

　　柳传志说，所谓太多的机会撑死，这个人就这么一点儿小肠胃，你上去什么东西都吃，尤其是困难时期，肚子里很干燥，一吃就撑死了。

　　至今还活跃着的中国第一代企业家已经凤毛麟角没剩下几个，柳传志是其中之一。与他同时代的、曾经商界的风云人物，如牟其中、褚时健、倪润峰、周冠五等都已经彻底退出历史舞台。

　　下海那年我40岁，研究所给了20万元。在当时一台电脑要7万块钱，这个数目的资金，做鞋这些生意还差不多，要办计算机公司，就显得捉襟见肘。但是上面给了我一个很宽松的政策，一是人事权，他给我们定位为一个处级公司，但是我就要求我们的人不能由所里派，由我们自己定，不能往里面塞人。第二个就是财务支配权，以前工资、待遇什么都定好了，然后按上面说的办，这次我的要求是希望把给所里上交的交了，其他的由我们自己分配，到底哪些作为奖金，哪些留为发展。

　　早在并购之前，身经百战的柳传志和老联想团队就预见到，这个行业即将发生的变化——一是台式机向笔记本的转换，二是商用客户往消费类客户的转化。

　　在海外市场发展消费类客户，需要巨大的投入。然而，“过于职业经理人”的思维模式，让阿梅里奥只顾及当期利益和财报数据，把重心放在原有的商用市场，而忽视符合行业趋势的消费市场。而他的戴尔系带来了戴尔公司独门绝技——直销模式，虽然可以精准打击到企业公司、政府机构这类商用客户，但在个人消费市场，它却无能为力。

　　我们的目标就是坚定不移地办一个自己的PC品牌公司。这个中间，有很多的，比如倒腾外汇、倒腾批文，赚钱的程度远大于做别的市场。当时中关村就有做这种的公司。就这样我们拿不到批文，他们就把我逼到了香港，带了30万港币，在香港办了一个香港的联想，在那里搞生产，还在办了一个12个人的小作坊，实际上就是在香港做代理挣钱，同时又开始做生产制造。

　　我从办公司以后，梳理自己的方，把突出目的性放在了一个很重要的位置。做任何事之前，我会把到底为什么要干这个事剖析得很清楚，而且梳理出来作为公司的方。比如在后来93、94年这个房地产大潮来的时候，中关村的企业几乎全都进到这里面，联想进去一下，但立刻就退出来了。当时我们研究我们干吗要做房地产，后来得出的结论是，必须坚定不移地按照原定目标前进。现在我自己也会想到，比如现在我干吗还要继续干这个活儿，我图什么。

　　在联想的最高层，我坚决不希望他们是职业经理人，因为他们就是公司的主人，他们必须得把自己当成公司的老板。就像我一样，我现在只占百分之二点几的股份。我在员工中分了三层，普通员工他们要有责任心，你做的事情，一定要做好，公司就给你较好的物质待遇，这是一层。第二层，当你做了中层的经理以后，除了有责任心以外，还要有上进心，你不能天天老埋怨，你想挣更多的钱，就得有一点牺牲精神。但是到了公司核心层这块，除了这两心，包括外国人在内，我还要加一条，就是事业心，联想的事业就是你的事业，企业要给你长期激励，要给你成就感，绝不能经常来不来就跳槽或者什么。所以一个公司的长期发展，要有铁打的营盘，最高的核心层，打死了都是公司的人。