疫情对餐饮业的10大测试

　　中国连锁经营协会成立于1997年，截至2021年底，协会拥有会员1200余家，连锁店铺超46万个。零售类会员企业2021年销售额4.5万亿人民币，约占全国社会消费品零售总额的11.6%。

　　模式、现金流、数字化、零售化、供应链、顾客忠诚度、品牌策略、公关能力、组织力、老板心态……10大测试10大关，关关难过关关过。

　　谁曾想更严峻的考验在2022年，北上广深一线城市及东北，这些连锁餐饮总部主要所在地，门店主要布局地陆续出现疫情，行业受到重创。

　　国家统计局最新的数据显示，1—4月份，餐饮收入13262亿元，下降5.1%；4月份，餐饮收入2609亿元，下降22.7%。

　　行业受损之重毋庸置疑，如何生存这一现实问题不可回避地摆在大家面前。外卖、摆摊、预制菜、关店止损、优化组织、联名倡议减租、呼吁政策支持……行业正在积极探索各种自救之路。

　　《什么值得加盟》注意到，作为行业协会，中国连锁经营协会（CCFA）也在积极为行业努力：积极反映行业困难，提出政策建议（针对餐饮业的纾困政策有望尽快出台）；组织企业交流做法、互相借鉴；针对企业具体困难开展精准帮助（协助保供证办理、协调企业、协调降租等）。

　　但对一个充分市场化的行业来说，上述举动也许只是杯水车薪、解燃眉之急。在不可抗力背景下，行业要真正走出困境重振繁荣，只能靠自身的迭代和进化。

　　疫情这只“黑天鹅”，对餐饮行业进行了时间周期压缩性的各种能力测试。让我们不得不在短时间内，直面发展中会陆续遇到的几乎所有难题。

　　作为中国餐饮连锁化重要的观察者和参与者，中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛结合近期的调研和思考，提出疫情对行业的10个测试，让人深思。

　　直营和加盟，在餐饮行业一直存在一个相互的“鄙视链”，这个没有任何贬义，只是一种状态的描述。（我们在此讨论的加盟，是指合法合规的特许加盟模式，不包括以“快招”为代表的一些非法的欺诈行为。）

　　近年来，随着数字化基建的普及，以及以供应链为核心能力的特许加盟模式，一定程度上解决了弱管控的问题，特许加盟模式企业上市也已开了先河。疫情当下，两种模式需要经受的压力测试内容和强度都有所差别。加盟模式的风险共担机制，在这阶段发挥了一定的优势作用。

　　当然，直营和加盟模式的选择，和所经营的业态、品类、定位等都有很大的关系，各有比较优势。但是，对于“小店大连锁”来说，特许加盟可以说是相对较好的发展模式。

　　还记得2020年疫情突发之时，西贝贾总发声现金流吃紧的消息。行业头部企业尚且如此，可想而知大部分餐饮企业面临的现金压力。

　　最近和几位餐饮老总的交流中，有人说，好在我们还有点家底，还能再坚持坚持。听着一方面有苦涩的意味，同时另一方面也有踏实的感觉。但并不是所有的餐饮企业都有充足的现金流，大家也做出了一些关店止血的举措。

　　近期，我们也在陆续为一些餐饮企业的融资牵线搭桥，但是银行对餐饮企业的授信风控是相对严格的，资金供需关系还需要一个匹配过程。相信经过这两年多的疫情考验，餐饮同行们对于现金流的重要性已经不言而喻了。

　　2021年协会在长沙举行的餐饮峰会上，一位头部餐饮品牌老总说，疫情前每天进店的客流基本稳定，疫情来了顾客不进店了，我们就和顾客失去了联系，不知道谁是我们的顾客。

　　疫情倒逼了餐饮行业数字化能力的建设，特别是本次上海、北京疫情，餐饮停止了堂食之后，对餐饮行业数字化能力的考验非常大。

　　营销层面触达已经远远不够，顾客还需要较好的履约体验。外卖上了，但是履约跟不上，顾客的体验就会大打折扣，这时候的一个差评，也许会失去一群顾客。疫情当下，也是餐饮企业突击建立数字化能力，运营私域流量的窗口期。

　　疫情已经两年多，消费者习惯的改变是巨大的，如何服务好后疫情时代的消费者，数字化能力是关键之一。

　　其实，早在疫情之前，餐饮企业中做零售化产品的就不在少数，海底捞的自热锅、西贝的羊蝎子、呷哺的火锅底料、眉州东坡午餐肉等等。

　　之前这些产品是周边，疫情来了，这些产品要担起销售的重任。疫情当下，有零售化产品的餐饮企业，似乎要稍微好一点点。

　　前段时间和上海的一家中式快餐的老板沟通，基于品类特点，他们的核心产品，多年前就做成了预制菜的模式供应加盟商，同时也供应盒马鲜生等零售渠道。

　　上海疫情防控期间，他们的产品零售销量暴增，每天最头疼的事情是工厂产能不足和产品应该协调给哪个渠道。我当时开玩笑说，您这是痛并快乐着。

　　这也许是个极端的例子，但是，后疫情时期，零售和餐饮的边界会更加模糊，我们是不是要重新定义餐饮行业？这值得我们思考。

　　疫情防控期间，需求出现极度不稳定的状态，这对餐饮企业供应链的基本功和快速反应能力提出了更高的要求。

　　这次上海疫情防控期间，出现需求短时间激增的时候，如何能把握机会，快速保证原材料、产品的供应，保障整个供应链的通畅就显得非常重要；又或者需求突然降低，如何合理消化及调配库存，也是要面对的问题。

　　以上两种是极端情况的处理。在日常中，科学高效的供应链能力，是餐饮企业的基本功，也是核心竞争力。

　　每一次真诚沟通，都能换来更多的信任；反之，每一次敷衍，也会伤害到顾客。特殊时期，顾客的感受会被放大，也会感染身边的人。疫情防控工作繁重，餐饮企业不能做到尽善尽美，大部分消费者都能理解，但不能因此放松顾客服务。

　　同时，这段时期，也是夯实顾客忠诚度，建立粘性的时机。任何一句问候、一项服务、一次完美的履约都能够给顾客留下深刻的印象，建立牢固的信任。

　　从业态属性来看，正餐企业较多地选择了多品牌发展，快餐及具有零售属性的餐饮企业多是单品牌发展。这其中的逻辑相信大家都能理解，在此不过多讨论。

　　就正餐来说，品牌老化、品类生命周期、城市门店容量天花板，以及疫情防控期间的风险分散的问题，都是需要认真考虑的战略问题。

　　鸡蛋不放在一个篮子里，东边不亮西边亮，这两句俗语放在这里是不是适用？九毛九的太二，呷哺的湊湊，这些案例也给行业带来一些启示。

　　餐饮是充分市场化的行业，大多数内资餐饮企业并没有设立专门的公共关系部门，或者对此项工作重视不够。在和监管部门、主管部门、媒体的沟通方面还存在不足。

　　疫情防控期间，在办理保供证、通行证等方面，还因此出现了一些问题，影响到了企业复工复产的进度。

　　高效的企业组织，为企业上下齐心协力、共克时艰提供坚实的基础保障。同时，疫情也是倒逼餐饮企业重新审视、评价、调整和迭代组织的绝好时机。

　　良好的心态在此时就非常的重要，避免墨菲定律发生的一个做法就是不感情用事。在疫情反复的这两年多，我们看到大部分餐饮老板都能够保持一个积极的心态，凸显出对行业的信心和对事业的韧劲。

　　前段时间和深圳的一位年轻餐饮老板在沟通购物中心减租情况落实的时候，他的一番话，让我感触很深。

　　以下摘录他的原话，“抗争能争取到的，谈判也可以，谈判得不到的，抗争也得不到，地产商现在也真得很惨，降是情分不降是本分，降租是生产自救的一部分，不是全部”。

　　还有一位所有店铺都在上海的年轻餐饮老板的几句话，让我瞬间落泪，他说：“会挺过去的，没事，乐观心态，没啥大不了的，大不了从头再来”。

　　新时期，对餐饮企业和企业家的综合能力提出了超高的要求，好比木桶原理，缺了哪块都会跑冒滴漏。“做餐饮本就不易，这两年餐饮人更不容易”。

　　坐在空荡荡的办公室里（有一多半同事需要居家办公）写下这些时，内心五味杂陈。虽然不免有点纸上谈兵，但作为行业一员，义不容辞为行业尽微薄之力，是本分，也是情分。