投资回报率(投资回报率ROI计算公式是什么)
你在开玩笑吗?
当涉及到想象力时,生活总是胜过小说。最近,一家大公司要求我展示再次实施 EA 功能的 ROI 证明。
从经营者的立场看,如果举债很大,超出债权人心理承受程度,企业就借不到钱。
这家公司过去曾聘请过架构师,但在他们选择大型企业资源规划 (ERP) 解决方案作为公司的运营信息系统 (IS) 主干时,他们就被淘汰了。这在某种程度上是有道理的:IS 是围绕所有 ERP 功能组织的。那么在这种情况下,企业架构师的需求是什么?此外,我们可能认为公司的 EA 架构师实际上是 ERP 编辑的。
没有企业架构师的公司会获得默认的企业架构。因此,在这种情况下,此默认 EA 由 ERP 编辑器的策略驱动。只要公司的战略以卓越的商品服务实施为基础,它就可以奏效,而且在这种情况下也奏效了。这意味着公司的竞争优势基于成本削减和运营生产力。再加上最终在 ERP 之外的孤立的 IS 中管理的一两个业务创新。
这家公司最近完成了一项业务和 IT 审查,发现 ERP 是部署新业务线和所需 IT 推动力的瓶颈。因此,他们决定在许多 IS 战略领域推翻 ERP。但是他们现在缺少企业架构师。项目和项目负责人现在有一个长期的习惯,主要是为了他们自己的需求而做架构,并且不想改变这种做法。因此,EA ROI 证明的问题是为了有机会获得一些高水平的赞助,以应对变革的运营阻力。
我的回答不是你在开玩笑吗?但听起来很像。我失去了这笔交易。
危险
想大点。快速失败。我尝试了几个不成功的想法。
第一个是:如今,信息系统是每个业务战略运营实施的核心。如果没有人来推动 IS 架构,你怎么能想象取得成功的战略成果?答案是:到目前为止,我们已经没有架构师了,一切都很好。这个论点并不能证明 EA 的价值。客观地,由于情况会改变,答案并不真正适用……但它是客户,我不能这么说。
第二个论点是关于迄今为止从 ERP 编辑器自己的 EA 中受益。既然 ERP 的使用打算减少为非战略性商品服务,那么 ERP 架构师将不得不被公司的架构师取代。相同的答案:项目负责人不会让架构师对他们的业务嗤之以鼻。
第三个论点:让我和 C 级的人谈谈,我相信他们知道 EA 的价值,并且会支持再次将其引入内部。没有反应。也许我的对话者尝试过但没有被倾听。或者很可能他们不敢尝试没有数字。
然后光来了。危险。EA 的答案是什么?为什么又要 EA 回来?当你想到它时,这不是一个笑话:你确实想要 EA,为什么?
EA成本太高的想法是怎么来的?
越抽象的事物,就越难以将独家收益与它联系起来。所以 EA 投资回报率的回报部分肯定是难以阐述的。我们大概可以粗略计算出公司新业务战略部署的预期投资回报率。但是很难(委婉地说)隔离它的一部分,这要归功于企业级别的良好架构方法。即使使用不好的或默认的 EA 方法,我们仍然可以获得一些收益。并且,如果管理良好的 EA 实施,收益会更大,这一事实可能(委婉说法)永远不会被评估。
计算成本很容易(似乎是这样,但让我们从简单的角度来看)。企业架构的成本是多少?主要是花费时间的劳动力成本:架构工作、架构组合学、架构治理、架构支持和传播。最终还与架构工具相关的成本。此外,延迟上市时间的间接成本也可能被视为收入延迟过多(我们可以说安全工作流也是如此)。
即使使用默认 EA,也会发生这些成本!如果不做出架构决策,任何人都无法构建信息系统。问题是:我们是否想以一种有管理的方式组织这些决策?还是我们想让个人在每个决策点做出决定?考虑或不考虑其他地方做出的架构决策?在这种默认方式中,不会编译 EA 成本,因此我们看不到它们。
对 EA 的误解
EA 最大的错误当然是认为架构师必须做所有的架构工作。架构师是唯一能够使用架构材料来讲述真相的人,因为架构很复杂。
这种情况被称为象牙塔综合症。在这种情况下,架构师一起工作并生成仅供架构师使用和使用的架构文档。最终他们产生了一些转型影响分析:通常生产成本为 80% 的 20% 的部分。这些架构工件需要经常与现实世界保持一致。使用昂贵的工具。
总成本的 20% 的 80% 部分,对于其他任何人来说都足够了,要么由架构师或其他人生产,要么甚至不生产或部分生产。这一切都取决于利益相关者对架构问题的看法。碰巧的是,核心架构描述是在没有架构师负责的情况下做出的,并做出了相关的决定!
我们不想再去那里了。可以理解。这种没有重大影响的无底井成本来源是对 EA 不信任的主要原因。
如何让 EA 再次伟大?
让我们尝试以仅 20% 的 EA大图成本获得 80% 的 EA 收益。
这个想法是在战略/组织级别上重新控制架构决策。并避免让这些决策在本地子级别或全局元级别做出。
让我们来说明这个想法。在进行任何重大战略转型之前,最好先解释一下我们想要做什么、为什么、如何等。企业架构如何在构想中发生?让我们用 5W2H 方法来说明这一点:
如果与生产其他商品的成本相比,一个国家生产的某种产品的成本比另一个国家低,那么,该国就在这种商品的生产上与另一个国家相比具有比较优势。
什么?:我们将改变什么到IS组织(架构)?
为什么?: 我们怎么会改变 IS 架构?
在哪里?:IS的哪一部分会受到关注?
什么时候?: 有没有设想的路线图?
谁?:什么构建组织将操作更改?(以及如何在构建组织和 IS 构建块之间获得精益映射)
如何?:是否有任何 IT 推动者可以实现更轻松的更改?
多少?:与减少建筑债务相关的成本是多少?设置新的 IT 功能?
是的,这与 TOGAF 架构开发方法中的阶段 A:架构愿景非常相似。相似但不一样。在这里,我们不关注架构的架构,但我们希望将架构作为整体的一部分来关注。架构与任何其他考虑因素一样参与转换。
这里的想法是:让我们与大家分享架构愿景。就像我们对业务愿景、产品愿景、组织愿景所做的那样……
企业架构是业务需求、运营业务的 SI 产品以及人员和其他资源的组织之间的粘合剂,以帮助公司实现其下一个战略目标。
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- 编辑:金泰熙
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