t2c商业模式连接客户与生活的B2T2C商业模式创新

　　根据工业和信息化部“2015年通信运营业统计公报”中的数据显示，2015年全国电线亿。其中，移动电线万户，移动电线部/百人。据IDC报告显示，2015年全球智能手机出货量同比增长9.8%，首次回落至个位数增长。

　　这些数据直接反映出运营商多年来赖以增长的用户新增红利消失殆尽，新增收入受到挑战；智能手机用户新增带来的流量红利也将减缓，随着“提速降费”及可能取消“漫游费”、“来电显示费”等政策因素，客户ARPU将不断降低，存量收入增幅压力巨大；在消费互联网领域，多以数字化内容服务为主，看似自由竞争，实际上呈现“红海”陷阱的特征。运营商不具备数字化内容提供的基因与资源，获利能力受限。作为运营商，未来收入增长点来自何方？

　　此时，把握网络效应的关键在于从连接普及率和连接范畴两个角度不断扩大连接规模。每个用户需要从网络中得到连接彼此而产生的效用，其不仅是通信服务，信息产品、社会服务等供给双方都存在着互联的内在需要。这种需求的满足程度与网络的连接范畴密切相关，运营商只要将通信网络节点的含义扩大化，从单纯通信用户扩大至通信用户的生产、生活、娱乐、交易、金融需求，即可获得网络连接节点的成倍增加。

　　近年来，运营商为开拓新的利润增长点，直接介入面向客户的数字化生活服务领域，推出一系列内容产品，但在以BAT为首的互联网厂商的“围追堵截”下，发展一直处于“举步维艰”的状态，陷于互联网企业更为灵活的个性化服务“红海”，同质化竞争明显。事实证明，运营商直接做数字化服务产品，并不掌握内容的供给，易于陷入同质化竞争，并不能充分体现运营商在客户、渠道、产品、数据方面的优势。

　　追本溯源，通信源于人与人之间的“沟通”需求，以无线载波承载客户的沟通需求，连接两端，完成客户工作、生活、娱乐需要。本质上，运营商从诞生日开始就构筑了一张无缝覆盖的网络，传递人与人的沟通需求。只是在传统上，运营商只定位于提供客户通信服务，并没有有目的地引导客户工作、生活、娱乐需求，而恰恰其中蕴含着巨大的客户“网络效应”。

　　如果我们转换视角，将传统的通信客户变更为社会个体，附加客户个性化属性，则会在通信世界外发现全新的商业机遇。我们的个人客户（C）群体，可以是学生、家长、孕产妇、的哥、快递员等，他们有自己的生活、娱乐、沟通需求，并希望享有优质的服务供给；我们的政企客户（B），可以是餐饮、食品、休闲、娱乐，或是各类服务提供商，希望快速找到需求客户；而无论是个人客户还是政企客户，他们均已习惯通过运营商（T）提供的通信网络，相互连接，达成服务意向。

　　在移动互联网时代，运营商通过网络日志DPI解析等大数据技术，获得客户动态标签，可以精确地识别客户属性，从而发现通信客户的“网络外部价值”。B2T2C商业模式打破传统思维束缚，识别个人客户与政企客户的需求，通过构建连接两端的供给平台，有目的地传导需求，达成交易，从而攫取通信客户“网络外部价值”，打造运营商在管道收入之外的重要收入来源。

　　一是个人客户的接入，对于通信客户，利用其渠道接触信息与通信行为信息、移动互联网访问信息以及位置信息等，以数据分析建模为核心技术手段，挖掘客户生活、娱乐、沟通特征，抽象出群体客户需求，从而将通信客户转化为社会群体。

　　二是政企客户的接入，重要的是运营商具备广泛的社会美誉度，接入平台的政企客户需要经过运营商的认证，考察其实力与服务质量，从而保障对外服务的可靠性。接入的政企客户主要来源于传统的通信政企客户，对于大的行业客户筛选具备较高知名度的企业，对于普通服务业客户，筛选区域内具备较高知名度的企业。

　　B2T2C商业模式较运营商传统运营更为灵活多变，收入来源更为多样化。运营商在B2T2C商业模式下的产品将呈现，第一级为需求发布型，运营商通过数据获取C端需求后，直接将客户需求汇总成需求包，发布给B端企业，由B端企业竞价，拍得需求包使用权，B端企业主动进行营销；第二级为需求直供型，运营商将客户需求直接传递到长期合作的B端企业，运营商与企业协同营销；第为需求整合型，运营商将客户不同层次的需求，整合成多元的服务包，服务包内含一组企业所提供的服务集，运营商主动向C端客户提供服务包销售。当前已有互联网厂商在尝试应用需求发布型产品模式。

　　以运营商现有客户中每万人有10%的客户可以转化为B2T2C模式客户的比例测算，一个客户规模一般为3000万人的中等省份的运营商，在B2T2C模式下，客户导入产生的收入可以计算为：3000万×10%×50元=1.5亿元；如有5000户企业加入B2T2C模式，每个企业每月收取1000元平台接入费用，平台接入费每年收入为：5000×1000×12=6000万元。如再考虑从B端收取服务费分成与售后费用以及从C端收取的信息费等，则市场前景广阔。这里还没有计入客户黏滞在网内，运营商的潜在收入。

　　B2T2C商业模式的核心是资源整合，让C端、B端优势资源在T侧进行整合，其需要客户需求识别能力、商户供给汇聚能力、产品整合再造能力、客户需求适配能力、属地化运营能力。集成这五大能力的平台，我们称为资源整合平台。由资源整合平台统一对外提供标准化服务，实现第三方业务的电信化承载，使得运营商的运营能力成为社会化生产要素。

　　B2T2C商业模式的成功需要运营商将资源优势转化为可对外服务的能力优势。B2T2C商业模式所需能力可抽象成为五大能力，即基于个人客户资源优势的客户需求识别能力、基于政企客户资源优势的商户供给汇聚能力、基于产品资源优势的产品整合再造能力、基于数据资源优势的客户需求适配能力以及基于渠道资源优势的属地化运营能力。

　　将识别出的客户个性化需求以客户标签的方式提供服务。客户标签选择需求广泛、群体特征明显、客户画像较为简单的领域，如私家车车主、母婴用品等。一旦识别到此类需求，意味着可以针对整个产业领域展开合作，例如面向私家车车主的保险公司、汽车维保和美容、汽车用品等，并且考虑到私家车车主的净值较高，也是金融企业的潜在理财客户，如陆金所在违章查询App上做理财产品推广。标准化的方式，适合面向小微企业或者商铺进行大面积推广。

　　运营商引导需求供给的核心，还在于产品的整合，其中内涵既有运营商自身产品与政企产品的整合，也包括政企产品自身的整合。运营商产品是吸引客户于B2T2C商业模式的重要抓手，将运营商产品整合于政企产品，可以形成良好的互惠局面，个人客户、政企客户、运营商均能从整合产品中获取所需，个人客户获得便利、政企客户售买产品、运营商获取赢利。

　　产品整合平台将运营商原有通信产品运营的运营能力扩展到政企客户服务产品，不增加业务流程复杂性，扩充了自身产品的丰富性，留住了个人和政企客户。通过整合自身通信产品，政企服务产品类目，形成产品服务目录，覆盖群体客户需求，满足区域内商户与个人客户之间的双向需求。提供客户自订或是产品推送方式，形成多元的产品订购模式，并双向收取费用，商业模式更为灵活。

　　运营商的渠道种类很多，线上渠道，包括微厅、和淘、网厅、自有线上产品触点，如邮箱、手机阅读等；线下渠道，包括实体或直销渠道、自助缴费终端等。若满足承载各类整合产品的运营，则存在较大的缺陷：运营商没有强势的客户汇聚平台；渠道缺乏整合，体现在线上渠道众多，分散运营，不能统一管理和调度；线上和线下、前端与后端缺少协同；用户虽然必须接触运营商渠道，但接触频次低，不能保证及时性，而用户场景转瞬就会变化，某类消费需求也转瞬即逝；渠道体系围绕通信业务构建，没有接入标准和业务流程，难以统一对外开放。因此，运营商需建立统一的客户接触平台，实现渠道的“N+1” 模式，即对各类分散的平台进行集中管理，集约化运营，同时可以对接第三方渠道。

　　客户需求识别是B2T2C商业模式下的关键一环，是业务流程的起始，必须由专门机构负责，实现需求管理的专业化、集中化。专业化指客户需求识别要求参与人员具备大数据的分析与建模能力，可以从纷繁复杂的数据中，挖掘出客户的需求；集中化指客户需求识别需要打破传统产品约束，面向客户，而非面向产品自身，跨产品线条，以客户需求为中心，驱动产品设计。

　　产品整合设计需依照当前集客产品模式，面向不同行业或同一行业不同产业环节时，定制产品与价格，且同一消费属性用户，对同一行业不同产业环节，潜在价值差异巨大。因此，在面向不同规模企业客户定价时，需要大致了解其推广方式和成本，作为定价参考。同时，严格按照分工体系进行市场区隔，分别定价，分别拓展。

　　移动互联网的快速发展，催生了数字化生活方式，用户需求的快速改变，要求运营商改变传统获利模式。B2T2C商业模式有助于运营商抽身“红海”竞争，开拓异业合作，打造平台服务，实现供给互连，通过构建资源整合平台，充分发挥运营商属地化运营优势，建立新时期的核心竞争能力，与同业实现错位发展，与异业实现合作共赢。