2022公立医院经济管理年这个词火了！

　　2022年4月29日，国家卫健委财务司《关于在全国范围内持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》

　　2020年6月29日，国家卫健委财务司《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函〔2020〕262号），活动内容和重点要求第四项专题指出，推进业务财务融合，促进经济管理提质增效，并且罗列了六个方面。

　　一、把经济管理各项要求融入医教研防产等业务流程控制和质量控制各环节，促进业务管理与经济管理深度融合。

　　二、以提升质量、提高效益为主线，转变重业务轻管理的现状，提高全员执行制度和重视内控的意识，不断提高单位经济管理工作整体水平。

　　三、医院可以单独设置运营管理部门，或者确定具有牵头负责运营管理职能的内设机构，积极推行运营助理员、价格协管员制度等，辅助协同临床业务科室加强科室内部运营和价格管理工作。

　　四、加强组织管理建设，医院及有条件的二级医院要配置总会计师，协助院长负责医院经济管理和运营管理相关工作；加强经济管理一体化建设，完善内设机构职能，形成经济管理工作合力；加强经济管理人才队伍建设，注重培养使用专业化、复合型管理人才。

　　五、推进信息化建设，推进实现单位内部运营管理平台系统与医疗教学科研等业务系统互联互通，数据共享共用。

　　六、加强数据管理和分析应用，强化数据资源整合，定期开展数据综合分析研究，为领导决策提供科学参考和建议。

　　业财融合作为提升公立医院精益化经济管理水平的重要抓手，是提高医院资产利用效率、降低医院运行成本和建立现代医院管理制度的重要途径。医改新时代，六大需求需要医院加强业财融合。

　　第一，适应新医改。随着公立医院综合改革持续推进，公益性回归的绩效国考全面推进，等级医院评审办法修改，医保DRG/DIP支付及严监管改革全面落地，规范医疗行为加强医技检查治理，医务人员晋升办法出台等，医改组合拳发力，医院粗放式增长面临“瓶颈”，加之取消药品及耗材加成，受疫情的冲击和影响，医院经济运行压力逐步变大，医院经济管理面临重大的冲击和挑战，医院急需加强精益运营管理，系统性思维，探索与医改新时代适应的业财融合的具体举措。

　　第二，医疗服务能力提升。人民群众对医疗健康服务需求提高，以服务对象为核心的流程再造，围绕学科建设及病种结构调整，以“价值医疗”为导向，提供优质的医疗服务、优化的成本消耗、患者满意度较高，提高医院的竞争力，需要医院更加重视成本控制实现控费增效，更加重视医疗服务技术提升，医院财务经济运营管理需要从后端结果管理，向医疗服务流程前移，实现事前的管控。

　　第三，DRG/DIP支付方式改革。随着DRG/DIP支付方式改革推行落地，以及医保监管从严，医保患者住院收入，从以前的按照项目累加按照住院结算单确认收入，到按照病案首页确认收入，加之医保对医疗服务行为以及医疗收费监管从严，扣款罚款拒付成为常态，对医院财务人员提出较大的挑战。

　　第四，财务人员价值提升。医改新时代赋能，医院财务人员需要价值创造，不能停留在财务制度惯性思维，如何从事后结果的财务管理向事前管理前移，促使财务管理价值创造，才能体现自身价值，关系到财务人员未来的职业发展。医院财务人员不仅需要过硬的财务经济专业知识，更需要对医院业务流程理解和感悟，才能更好的发挥财务管理的作用。

　　第五，数据不准。各家医院都会面临一个难题，财务有财务的收入和成本确认方法，运营绩效部门有收入和成本的确认方法，业务部门有业务部门的统计方法，医保部门有医保部门的统计方法，数据政出多门，导致数据信息不准，医院运营管理决策不知道参考哪个数据。

　　笔者在做医院精益运营辅导过程中，经常有领导问到底哪个部门的数据对？笔者回答：“站在各部门的角度都对，站在医院整体角度都不对，主要医院缺乏运营管理标准化界定”。一些医院财务信息数据滞后，不能及时将业务信息精确反应，出现数据不准确、不及时，不能满足医院管理层的决策需要的信息。精细化、科学化的管理就是数据化的支持，没有准确的数据支持，医院运营管理就会出现偏失。特别是在DRG/DIP付费的前提下，如何做好DRG/DIP预收入确认、DRG/DIP成本核算、DRG/DIP盈亏核算与分析，通过盈亏经济贡献度核算，与学科建设及医疗服务能力贡献度（CMI值）分析，为病种结构调整提供决策依据，更加需要业财的高度融合。

　　第六，信息化建设。医院各部门为了本部门管理需要，都有自己的信息管理系统，但是系统间并未有效连接，导致“信息孤岛”丛生，不能实现部门间的信息流动，业务系统与财务系统脱节，信息传递不畅通，数据不能共享，致使业务系统不能及时通过财务数据得到反馈，影响管理效率，因此，信息化建设更加需要业财融合。

　　医改新时代，医院都在积极探索业财融合的方法和措施，虽然一系列政策文件为医院业财融合指明了方向，但是缺乏具体的实操指导，因此构建医院业财融合实操框架就显得非常重要。为此，2022年4月29日，国家卫健委财务司《关于在全国范围内持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函[2022]72号）强调，积极探索符合医院实际的业财融合具体措施，按照“项目管理”方式进行。笔者结合从事医院精细化运营绩效管理辅导及信息系统研发指导实践经验，从5个方面谈一下医院业财融合实操框架构建。

　　组织是根本，建立医院业财融合管理组织，由医院运营管理委员会牵头负责，组建由各参与部门委派代表组成的运营管理委员会，下设战略决策管理小组、预算管理小组、成本管理与审核小组、绩效管理考核小组，根据任务类别（常规任务或突发任务）实行定期运作与临时运作相结合的运作模式，负责部门之间冲突的协调、管理活动的监督与重大事项的联合决策和审查。从目前公立医院现状出发，医院运营管理委员会下设运营管理部门，加强经济、财务、业务管理一体化建设，整合医务、运营、物价、医保、预算、成本、绩效等功能，选择相关部门人员集中办公。

　　医院业财融合的关键节点覆盖各业务领域、纵深各管理层次、贯穿各增值环节，主要有两个方面，第一，业务领域，医院一般业务活动有医药、医疗设备与耗材采购，医疗诊断、检查和治疗，设备维护、行政以及科教研等领域；第二，管理领域，价值链分为医院战略制定、经营计划、预算管理、业务运营、成本管理、绩效管理等层次。从医院目前状况分析入手，以业务量数据、收入数据、成本数据为主线，找出业财融合交汇融合矛盾聚焦点，发现统计数据、国考数据、医保数据、财务数据、绩效数据、HIS数据差异在哪里？

　　开展全面预算管理，以业务部门和财务部门共同处理的业务，开展预算编制、预算执行和预算考核，细化医院业务运营预算编制，特别是面对DRG/DIP付费，要细化做到科室、医疗组DRG/DIP预算收入、DRG/DIP成本预算、DRG/DIP盈亏预算的编制，预算关口前移，植入到医生医疗服务行为中，从事前做到“控费、降本、提质、增效”；通过细化业务运营预算编制，监控预算执行和分析，与绩效考核对接，实现预算绩效一体化管理，确保预算目标的达成。为此，加强业务运营预算管理和绩效考核评价价值链管理节点对接，形成医院战略制定节点、保障业财融合精准管控和协调。

　　随着医保DRG/DIP支付制度改革制度的推行，病案首页不仅是医疗文书，成为医保支付结算参考的凭证，也是公立医院绩效考核7项指标的来源，直接影响到医院“票子”、“面子”和发展的“路子”，是医院重要的“数据资产”，比银行的钱更重要。因此，病案首页是“业财融合”高度聚合点，医院财务绩效运营部门更需要熟悉、了解和掌握病案首页内容，认识病案首页质控对医院经济运营管理的重要性，是业财融合的重要纽带。

　　围绕DRG/DIP付费，医院更需要了解DRG/DIP收入、成本、盈亏状况，加强DRG/DIP成本核算就显得更加重要，通过成本核算，为精准控分降本提供数据支持，为绩效考核提供重要参考。在医院精益运营管理咨询及信息化研发实践中，笔者探索出DRG/DIP成本核算“五四模式”，总结探索《DRG/DIP病组（种）精益运营管理实操手册》一书由中国协和出版社出版发行，旨在推动医院精益运营管理。

　　业财融合需要打破信息孤岛的状态，将资源进行有效整合，对财务和业务两者之间的精度和深度进行关联，然后整合原有独立的财务系统、成本系统、物流系统等，从而创建一个互通有无、高效运转的精益运营大数据平台信息系统，为业财融合赋能。国建卫健委财务司《关于印发公立医院运营管理信息化功能指引的通知》公布，必将有效推进《国家卫生健康委国家中医药局关于加强公立医院运营管理的指导意见》落地实施，推动公立医院运营管理信息化建设。

　　总之，医改新时代，医院业财融合大势所驱，为医院业财融合发展提供了较好机遇，同时也对医院财务、经济、绩效、运营等人员，提出了较大的挑战，“价值创造”是“业财融合”评价的重要指标，面对机遇与挑战，财务经济人员价值提升突破点，瞄准“业财融合”的实践探索，按照“项目管理”要求从一件小事做起，从一点一滴做实，价值必然属于自己，让我们为了美好的明天，一起努力奋斗向未来。

　　医学界力求其发表内容在审核通过时的准确可靠，但并不对已发表内容的适时性，以及所引用资料（如有）的准确性和完整性等作出任何承诺和保证，亦不承担因该些内容已过时、所引用资料可能的不准确或不完整等情况引起的任何责任。请相关各方在采用或者以此作为决策依据时另行核查。返回搜狐，查看更多