为什么俞军说：这个方向的产品经理会是“不错的选择”？

　　（1）职位的权责相对不确定的，为左右逢源各路诸侯，要懂一点技术吧、懂运营、懂设计吧……重要的不是学习本身，而是如何有效学习高回报的知识。

　　（2）光学习做事情还不行，被称为“工具人”，要有商业思维和市场感，才能确保整个团队方向战略正确。终有加班加不动的时候。

　　（3）每个公司的特殊性不同。不要认为自己一直这样做事的，就是对的。很可能换个公司。就从“CEO”前身，变为端茶倒水的。

　　2019年大厂裁员，就是经济学理论的再验证：可以被创造的行业已经差不多了，现在互联网都是巨头天下，群雄逐鹿时代过去了意味着产能缺口逐渐在缩窄。

　　从08年到13年，移动化带来的新产品把用户每周上网的时长，从PC时代的16小时，提升到了25小时，提升比例56%。

　　这种客观的艰难所映射的瓶颈意味着，市场增量已经见底，巨头们早已完成了升级和装备，后来者少不留神就成了一道经验之菜。

　　资本在C端市场的金效率趋低，资本家变的谨慎，而随着2B市场的发展，必然愿意扶植线性盈利、相对稳定的B端市场。

　　人力成本的攀升，导致企业宁愿作为甲方花合理的加钱租用、购买，也不原因自己招人开发。同时技术的发展让这种分工、协作变得便捷可行。

　　此外，大企业也不会像to C产品一样只有一两家幸存，仅互联网就有很多企业和很多业务足够大，所以岗位容量多，选择丰富。

　　再者，做这些工具产品的方法和原理也比较相似，经验价值有一定可迁移性，所以如果离开一个大企业，还能去另一个大企业。

　　S：寻找对自己有利的领域，不仅仅是做产品，更是做服务。所以推广能力、服务能力、产品能力是三辆并行马车。

　　T：寻找朝阳行业和市场空间更大的方向。比如医药零售端容易被巨头垄断。但是做AI辅助延误研发，大数据预测药物选型、自动模拟蛋白靶向效果等，就是更加有生命力的方向。

　　T：注重良性盈利模式的培植。以启用自身的造血能力不至于在某些外部威胁中进退两难。此外可以寻求与强者联合。

　　需求是用户的需求。B端的用户是一群带有角色的人。他们不是自然属性的角色，比如不是爸爸妈妈，而是会计、售后客服等。

　　B端产品的用户画像就不能采用无脑硬套C端用户画像、刻意为建立画像而画像、过于追求画像广度而不注重深度这样的方式来进行用户画像的勾勒。

　　避免导致与业务场景的关联甚微无法对垂直业务进行有效赋能、目标客户锁定出现偏差导致无法创造真正的用户价值，间接的导致产品无法创造商业价值等一系列问题

　　强化通用的底层逻辑思维、架构能力、业务调研能力、实现机制理解等，可以参考一本后端产品书籍《后端产品经理宝典》。

　　当挖掘出所有的业务场景、用户故事地图的时候，这个轮廓才能被一点点形成产品模型，并最终完成闭环。

　　因为除了强化产品设计能力、用户场景化通理性和换位思考之外，还要深谙行业知识、底层逻辑思维、架构能力等后端知识和能力。