重新定义“快时尚”

　　“快时尚”企业能够在极短的交货时间内、以低廉的价格提供新颖时尚的产品，这使得服装行业发生了性的变化。

　　在这股浪潮中，批发商和垂直零售商等传统品牌企业感觉自己落于人后，好像永远也追不上了。这些传统企业受困于全球供应链的现有模式：追求规模效益，而并非速度与灵活性。如果想要彻底变革自身的组织架构和工作模式，往往只会给企业带来更大的伤害。

　　为此，我们提出了一种不同的模式，也许能更好地服务于传统服装企业。这就是“智能时尚”。这种模式借鉴了“快时尚”的一些核心原则，但这些原则却往往没有受到同等的关注。

　　早在几十年前，欧洲就出现了“快时尚”企业。但直到最近几年，“快时尚”才在全球范围内取得了指数级的增长。美国的传统服装零售商也开始察觉到“快时尚”带来的威胁。“快时尚”是一种供应链驱动的运营模式，能大大缩短产品的交付周期。

　　服装产品从工厂到货架，往往只需要几周、甚至几天的时间。“快时尚”企业能对季节性趋势做出更快的反应，根据本地消费者的偏好调整产品类型，大幅减少需要降价与已经过时的商品数量。

　　然而，“快时尚”的模式并不适合所有企业。对许多传统品牌服装批发商与垂直专业零售商而言，这意味着需要彻头彻尾设计全新的供应链，然而他们无法承担相应的成本，也不希望承担相关的风险。

　　而我们的经验表明，这些企业能采取其他非常有效的方法，来缩短上市时间，提高运营的灵活性。在不颠覆现有供应链的前提下，企业可以根据消费者的偏好来调整自身的产品战略。

　　关键不是要抛弃传统的结构，而是要从“快时尚”模式中学习经验，进而有选择地应用一些核心理念。虽然这些理念并不那么引人注目，但它们却是“快时尚”获取成功的精髓所在。

　　从外部来看，“快时尚”企业似乎在不断地更新各式各样、新颖时尚的产品，用更新颖、更时尚的产品取代原来的商品。想要复制这样的模式，好像并不实际。

　　然而事实上，对“快时尚”企业来说，这种类型的产品仅占相对较小的规模。基于我们的估计，货架上只有不到一半的产品是当季设计与生产的。

　　这些“快时尚”企业会频繁地针对特定产品类型加入新元素，推出升级版本的产品，提升这些产品的消费者可见度。这会使得整体产品陈列让人感觉焕然一新，从而吸引消费者的兴趣。

　　为了决定需要对哪些产品类别进行快速迭代，“快时尚”企业通常会对产品进行细分，并且将精力集中在那些需要快速迭代、追赶流行的品类上。“智能时尚”采用了类似的细分策略。

　　在自我评估中，一个重要的元问题是：“我们到底有多了解消费者想要在哪些品类获得时尚产品？”而不是产品的其他元素，比如经典型、质量和价格等。另一个关键问题是：“在消费者希望获得高级时尚产品的品类，我们到底有多了解消费者所追求的时尚元素？”

　　与其他品质相比，时尚的重要程度取决于品类与价格等各种因素，也会随着时间的推移而逐渐消失。因此，我们必须了解哪些产品属性能够驱动顾客流量与购买选择。

　　如今，女性消费者在选购运动休闲服饰时，会兼顾时尚与功能性。而男士正装袜已然成了“新领带”。对于大多数消费者来说，时尚与舒适同等重要，甚至更为重要。

　　了解哪些产品属性能真正驱动客户流量和购买选择，这将是至关重要的。这就是我们通常所说的“消费者决策树”。在决策树的优先事项中，是否有“时尚”或“时髦”选项？还是这两者都被列于较为靠后的位置，优先级不如“舒适性”与“材料耐用性”等品质？

　　垂直零售商可以使用交易数据与产品替代矩阵，来研究消费者如何在不同的产品属性之间权衡。批发商可以充分利用自身“直面客户”的各种数据，也可以与重要的零售伙伴进行合作。

　　基于这些研究结果，它们能采取“以时尚为中心”的方式，对相关品类进行投资，从而获得最大的收益。然而，这种有限范围的应用很可能被消费者所忽视。因此，“智能时尚”企业必须将品牌与创新有力地结合在一起，给予消费者积极正面的形象。

　　例如，企业可以在纽约、洛杉矶、巴黎和伦敦等时尚中心开展商品的限购。这种推广活动有利于提升时尚品牌的信誉，并能创造出产品在全国或全球推广时所需的热度。并且，由于产品最初的稀缺性，消费者需求和商品价格都可能会居高不下。

　　同理，批发商可以选择首先在单个零售商（线上或线下零售商）或自身的电商平台上推出一款新产品，然后再扩展到其他渠道。

　　还有一些知名品牌采用了其他策略，比如“维多利亚的秘密”针对全国直播的时装秀。伴随着相关的市场营销活动，这些策略让消费者能更好地了解新颖时尚的商品。当然，很少有女性顾客会真的去排队购买那些珠光宝气的走秀款。

　　通过了解品类及相应的消费者群体，“智能时尚”企业将能采用巧妙的“品牌联想策略”。他们可以尝试性地推出新的广告和产品概念，并根据消费者的反应采取后续行动。

　　我们要记住，消费者不知道、也不关心有多少商品是为本周或本季专门定制的，也不在意产品从设计到上架到底用了多少时间。重要的是，消费者觉察到某些时尚产品，然后想要购买它们。

　　从外部来看“快时尚”，太多企业抓住了错误的关键词。他们看到了“快”，并认为这意味着需要采取一个全新的想法，在整个供应链范围内进行推广，并尽可能快速地让这个想法走进店铺。

　　好比一件衣服从T台到货架，最好只用 3.6 秒的时间。我们认为，这种速度本身并不会带来内生的消费者价值。对那些最精明的顾客来说，他们不会因为产品的开发与制造流程很快，而为此多付一毛钱。他们为时尚买单，这意味着商品需要引领潮流趋势。

　　尽管如此，“快”的确有助于实现一个重要的目标：降低风险。“快时尚”的核心是一种降低风险的技术，让公司能进行大量的“小额投注”，然后对真正热销的当季产品进行“双倍下注”。

　　“快时尚”公司不仅交货快，而且能快速地学习。它们仔细地研究产品性能，迅速地确认产品的成败，采取适度的调整从而取得成功。相反，传统企业只会对少量成功可能性较高的产品进行“大额投注”。

　　然而，随着消费者的口味变得越来越难以捉摸，需求也变得越来越挑剔，成功变得越来越难以保证。因此，对“智能时尚”公司来说，关键策略是针对不同的产品、颜色与面料进行一系列的“小额投注”。

　　它们需要专注于在紧密的反馈循环中进行快速学习，针对“小额投注”的产品，预判消费者的反应，然后采取相应的行动。

　　企业可迅速地抛弃失败的产品，由于原始订单的规模很小，因此不会对利润造成什么影响。如果产品获得了积极的反响，那么企业就能知道它将受到消费者的欢迎，并且可以迅速地生产出更多的产品。

　　在思维转换的过程中，传统公司往往会犹豫不决，因为这一切似乎需要花费巨资。然而，根据我们的经验，如果企业采用更多的“小额投注”实现产品多元化，进而对成功概率较高的产品进行追加投资，那么它们的长期成本会大幅下降。

　　尽管传统企业也许无法将产品的供应链周期缩短至几周，但快速学习同样不需要非常剧烈的变革，也有望带来更高的投资回报。通过这种方式，“智能时尚”提升了传统公司的技巧与反应能力。

　　对许多企业来说，虽然“品类细分”与“快速学习”听起来是可行的，然而如果同时想要不颠覆原有的供应链效益，执行的过程将是极具挑战性的。

　　在其他条件相同的情况下，大量、频繁的“小额投注”所涉及的单位成本要高于传统模式，后者的供应链旨在实现规模经济的最大化。

　　尽管我们的经验确立了“智能时尚”的长远财务优势，但是企业必须抓住所有机会，寻求创新的方式，来提升运营的效率。

　　想要降低“智能时尚”带来的成本，最有效的方式也许就是充分利用材料：即高效地将面料与材料应用于不同的产品，从而实现“效应”。这将增加产品的销量，进而降低成本。多年来，汽车行业一直在采用这种策略。

　　我们此前说过，想要保持品牌的新鲜感，商家并不需要将所有产品都设定为当季新品。同样，想要让服装看起来新颖时尚，也不需要从头塑造每个组成部分。

　　比如，一个微小的点缀（如季节性的颜色或印花）就能让产品面貌一新。这些都是“轻触式”的变化，适用于现有的模式，只需轻微地变更产品规格及进行小规模的测试。供应商通常能在当天就开始生产更新后的产品，实现额外成本的最小化。

　　这些微小的调整将能带来显著的效果。让我们来举个例子。一条牛仔裤需要由五个部分组成，它们分别是面料、口袋衬里、线、扣子和铆钉。假设每个部分都有六种选择，那么这条牛仔裤就能呈现出 7,700 多种不同的品类。

　　即使只有十分之一的组合是可行的，这 30 种材料也能带来数百种不同的变化。即便这种模块化的方法似乎限制了创意团队的发挥，但它却是抑制材料与成本增长的重要框架。为了更新这些部件而购买的材料同样可以用于各类服饰的日常生产，这进一步提升了规模经济效益。

　　此外，如果设计师能使用多余或过时的材料（比如来自薄弱产品生产线的材料），就可以避免浪费，进而为收入做出贡献。

　　对规模较大的传统企业来说，材料使用的“效应”也能带来优势。而相比之下，规模较小的初创企业则无法获得这种规模经济效益。

　　“智能时尚”与传统服装行业有着不同的运营方式。因此，公司相应的组织架构也需要有所不同。“智能时尚”企业需要拥有不同的团队，遵循不同的流程和目标。这些架构都服务于上述模型的三大要素。

　　企业必须对来自“时尚”和“传统”领域的损益情况进行细分。“智能时尚”团队将采用不同的运营指标：例如，材料的单位成本可能会更高，质量标准可能需要有所放松。

　　收入与支出必须独立分开，以便“智能时尚”团队能快速地追踪新产品“小额投注”的结果，并做出相应的调整。

　　对企业的“智能时尚”项目来说，合作团队还需要包括设计师、采购以及其他精通这些新产品与流程的人员。团队会意识到品牌关联度的重要性，因此他们需要与市场部的同事们展开紧密合作，以培养消费者对这些时尚产品的积极看法。

　　一开始，新的流程、指标和术语也许会让人感到不习惯，这是所有初创企业都会碰到的问题。我们建议，企业要给予“智能时尚”团队充分的自由度和决策权。但是，公司仍然需要保持适当的平衡。

　　“智能时尚”团队并不是孵化器中的数字化创业公司，不能独立于企业之外。相反，“智能时尚”团队必须成为大型组织的一个部分，才能与传统的业务部门保持有效沟通，使得整个公司从规模经济中获益。

　　企业同样需要建立起相应的组织架构，推动“智能时尚”所需信息的流动。举例来说，Zara 公司的门店员工已被定位为获取顾客信息的最佳来源，他们积极地与顾客进行互动，了解顾客的需求，并且每天直接与企业里的设计师和采购进行交流沟通。许多大型批发商与垂直零售商都依靠应用“商业智能”，来获取商品的详细销售数据。

　　批发商应该与特定的零售商保持强有力的合作关系，共享数据与观点。基于所有这些来源的信息，企业将能确定是否要对某个新产品进行扩产、调整或淘汰。

　　“快时尚”是一种截然不同的创新概念，已经获得了大量的关注。然而，它会引发不同的反应。有些企业会试图盲目追随，并没有真正了解具体的运营模式，因此他们可能会犯下代价不菲的错误。

　　另一些企业面对变革的复杂性畏缩不前，根本不愿意去尝试。忽略“快时尚”的教训将在长远造成更为严重的后果。消费者们越来越想要以优惠的价格买到时尚的商品。如果公司能够满足这一需求，它们将迎来很大的机会。

　　一旦能够正确地理解“快时尚”的关键要素，几乎所有企业都可以采用其中的一些技巧，来创造出价值。当然，它们所做的并不是“快时尚”，而是“智能时尚”。