公司商业计划书五力模型(商业计划书波特五力分析)

 

一、背景：

1979年，波特在一篇刊登于《哈佛商业评论》的文章How Competitive Forces Shape Strategy中最先提出五力分析模型。一年后，他在自己的新书《Competitive Strategy:Techniques for Analyzing Industries and Competitors》中完整阐述了这一模型。现如今，波特的五力分析模型被广泛运用在行业结构分析、公司战略制定的过程中。

二、五力内容：

1.行业新进入者的威胁 the threat of new entrants

进入壁垒的高低：

（1）进入成本越低，壁垒越低

（2）政府规章管制越少，壁垒越低

（3）顾客忠诚度越低，壁垒越低

（4）遭到现有竞争对手反击的可能性越低，壁垒越低

（5）经济规模越容易实现，壁垒越低

（6）现有竞争对手无品牌优势、专利证书，产品同质，壁垒越低

2.购买者的议价能力 the bargining power of buyers：更高的产品质量、更低的价格

议价能力判断：

（1）购买者越少，可替代的供应商越多，议价能力越强

（2）购买的越多，议价能力越强

（3）价格越敏感，议价能力越强

（4）变更供应商的转换成本越低，议价能力越强

（5）对最终消费者的分销控制能力越强，议价能力越强

（6）向上游发展的能力越强，议价能力越强

例如，鲜奶一直是超市价格战的中心，因为大的连锁超市相对于奶农供应商有很强的议价能力。

3.供应商的议价能力 the bargining power of suppliers：更差的质量，更高的价格

议价能力判断：

（1）供应商越少，购买者越多，议价能力越强

（2）控制稀有资源，议价能力越强

（3）购买者转换成本高，议价能力越强

（4）向下游发展的能力越强，议价能力越强

4.来自产品替代品的威胁 the threat of substitute products or services

威胁大小的判断：

（1）顾客转换成本越低，威胁越大

等产量曲线表示能够产生某一产量的所有可能的(有效率的)投入品组合.

例如：顾客从喝茶变成喝咖啡的成本远远低于从骑自行车变为开小轿车的陈本。像权软饮料公司为了降低潜在替代者的威胁，通过引入自动售货机，使得在特定区域可以更便捷的为顾客提供产品，提高顾客的转换成本。

5.同业竞争程度 rivalry among existing competitors :一个行业竞争程度和盈利能力的主要决定因素

竞争程度判断：

评价一个领导者智慧的简单方法就是看看他周围是什么样的人。好的管理是成功爬上一个梯子的效率。领导者的素质是知道梯子应该靠在哪个墙上。

（1）进入障碍低，竞争者多，竞争越激烈

（2）行业发展越慢，竞争越激烈

（3）产品同质化越严重，竞争越激烈

（4）竞争者规模都相近，竞争越激烈

（5）顾客忠诚度越低，竞争越激烈

（6）退出障碍高，竞争越激烈

三、作用

1.帮助公司理解产业结构

2.帮助公司寻找更赚钱更不容易受到竞争对手侵袭的行业定位。

3.利润短期内受天气或周期变化的影响，中长期受产业结构影响。

四、案例

1.波特以五力模型对商业航空行业进行分析。

同业竞争程度：许多公司都在进行激烈的价格竞争，同业竞争大

购买者的议价能力：顾客可以很轻松的进行价格比较，价格信息透明，购买者议价能力强。

供应商的议价能力：飞机引擎制造商和已加入工会组织的劳动力分享利润份额。

行业新进入者的威胁：经常有新进入者，新进入者威胁大。

来自产品替代品的威胁：铁路、大巴、小汽车，替代品多。

结论：商业航空竞争激烈，利润低。

2.在既定的产业结构下通过五力模型分析选择公司定位

Paccar试图在激烈竞争的市场中寻找一个竞争、购买者议价能力较弱，能够避免价格战的利基市场。

在由大型车队购买者支配的重型卡车行业，想通过差异化战略创造商机是很难的。

Paccar决定专注于消费者群体中的一类---自营业主运营商。他们对自己卡车的个人自

豪感，以及他们在经济上依赖自己的车辆的事实，使他们作为购买者对价格不那么敏感。

Paccar因此决定针对自营业主运营商开发出一系列功能：奢华的睡觉车厢、皮革座椅、防噪音车厢、流线型的外观。提供上千种选择给客户让他们把个人签名体现在他们的卡车上。同时他们还提供道路援助。

最终， Paccar超过68年连续盈利，且高于平均回报。

受金融危机的影响，2008年第四季度CEO信心指数下降到24，这是自1976年开始编制CEO信心指数以来的最低水平。