关于商业的书商务英语口译实务

　　我们做做一款产品之前，首先要研究同类型的产品，以此寻找相关思路

　　我们做做一款产品之前，首先要研究同类型的产品，以此寻找相关思路。那么一款产品该如何拆解，有哪些思路？本文从商业模式入手，总结了搭建一款产品的底层拆解框架，希望对你有所帮助。

　　明确行业的输入和输出分别是什么。类似函数一样，需要投入什么，最终能产出什么。面向什么样的用户，解决什么样的问题，提供什么样的解决方案。

　　5. 根据商业模式对应的商业价值实现路径（从用户身上搞到钱的路径）搭建全局模型的主框架。（骨骼）

　　在其前端部分围绕收入获取，把业务结构搭建好。具体根据流量关于商业的书、销售、用户维系等层面的现行模式 / 打法结合产品线关系，来梳理前端因为流 / 业务模型。

　　补充说明：在很多业务中，销售单元和交付单元构成核心经营单元。流量、营销工作，会围绕 销售单元 来进行组织；而 供给、交付资源 等的组织，会围绕 交付单元 来进行展开。最终，这样可以更好对于 营销成本 、 毛利 进行管理控制。

　　比如全局业务模型里面前端第一部分一般是流量获客模块，那么第一个局部模型就可以是对增长获客模型的拆解。

　　7. 局部业务模型的拆解：先确定局部业务模型的 输入和输出 分别是什么，我们要做的就是理清黑盒内部的元素有哪些以及元素间的关系等；（就像一个函数一样，先确定变量 X 和函数值 Y，然后函数公式是什么需要我们来回答填充）

　　（全局业务模型 + 局部业务模型：要讲清楚这两个模型的逻辑会很复杂，本次不做展开，下文会有案例简单讲解，后续再详细写一篇文章进行阐述）

　　平台通过承诺加大榜单排行靠前的作品的推广力度，提高消费者为漫画打赏以提高喜爱作品排名的消费意愿；

　　漫画创作者 / 机构 / 版权方生产活提供（平台购买版权或合作）内容即漫画，平台将内容进行包装和分发，用户进行消费。平台在中间的价值我理解是高效的供需匹配。

　　用来承接新用户流量 ( 限时免费福利，引导新用户深度阅读形成依赖，超出限时免费内容后，用户只能选择付费继续看，或者不愿意付费也可以转而看免费的漫画，前提是免费内容质量肯定低于付费的 ) 。

　　所以，我理解漫画产品的商业模式应该是：2C 免费 + 增值模式 。（区别于小说产品，小说产品主要有付费和免费两种）

　　首先，从宏观环境来讲，国漫起步晚，整个社会没有培养漫画创作者的培养体系，不像日本韩国。所以导致国内漫画家非常稀缺，尤其是优质漫画家。而平台要想留住用户，要想增长，就必须持续供应漫画内容，进而也就必须持续搞定漫画家或漫画机构或版权方等，而因为漫画家是稀缺的，所以就很贵，成本自然就高了。

　　由于价格高，国内用户在内容付费方面的意识薄弱，加上盗版横行，导致用户付费习惯很难养成，平台在这块想要变现的难度很大。不过本质原因可能还是国漫的内容太差（相对日漫和韩漫讲）

　　3、会员变现（这里简单展开下：漫画产品的会员类似京东会员，非爱奇艺类会员；因为购买京东会员后，用户要买东西还是需要钱的，只是有的商品会稍微便宜些，或有优惠券等相关福利权益。回到漫画产品，用户购买了会员，想看付费作品，其实也还是需要消耗平台币（钱），只是相对非会员要便宜些。而一般很多人在脑海会潜意识的认为我买了会员，就不应该再单独付费了商务英语口译实务，比如买了爱奇艺会员，很多内容都能免费看。这是大众对会员概念的感知。所以导致很多漫画的会员用户吐槽。包括网上也有很多这类的文章吐槽。）

　　收入公式（大概） = 内容章节变现 + 流量广告变现 + 会员变现 + 周边（忽略周边） = （DAU – DAU* 会员转化率）* 章节付费转化率 * 购买章节数 * 章节金额 + DAU * 会员转化率 * 会员等章节付费转化率 * 会员购买章节数 * 会员章节金额 + （DAU*IPU/1000）* ECPM

　　流量–》免费产品转化 / 注册使用–》持续使用–》用户分层–》免费用户维系 & 增值服务付费转化

　　用户购买使用产品的动机和需求是什么？如是愉悦娱乐、还是满足刚需、还是因为身份认同、还是为了解决一个复杂的问题等？

　　说明：所以在流量获客这块需要梳理其局部增长模型，要把所有可独立形成稳定通路的转化路径都独立梳理出来，作为独立的增长转化引擎来看待。

　　说明：因为不愿意直接付费，所以需要有策略来承接新用户流量，先进行免费用户维系，再转付费。又如：之前的教育产品一般客单价都较高，用户一般不会轻易付费，所以这类产品都会有低价货免费的体验课等，然后再转高价课，本质就是先通过低价引流，产生信任，然后转化到高价。即对于重决策、非标、高价产品，用户在进行付费前，需要有一些体验产品或辅助其决策的产品来做前期撮合。

　　说明：多元线，sku 很多的业务，须搞清楚产品线之间的关系，如区分入口产品，分流逻辑，用户消费成长路径等。或考虑把不同产品完全独立开来看待（这块主要指的是增长模型，意思是：两种，第一种是同一个产品体系下，比如说有引流课，利润课，比如说还有一些是用来定价的，那么这是它的 a 产品线。如新东方，有考研的产品线，也可以有出国的产品线，那么就是完全两个产品，当然不同的板块实际上同一个产品线下进行了一些区分。这个要看一家公司的复杂度，中小型企业大多数情况下都只有一条产品线，但是大型公司往往是有多条产品线的。比如腾讯阿里，它实际上就有多条产品线，也是他的多个事业部）

　　说明：所以可以做用户生命周期管理，LTV 提升。所有用户生命周期较长的产品，必然在用户成为注册 / 付费用户后，除了典型用户成长路径之外，另需要有一套成熟的用户运营 / 行为管理体系来对用户粘性、复购等进行管理。而对于用户生命周期短的产品，尽量一个单线程用户路径搞定。

　　说明：所以需要做内容生产上新管理。如果所售产品的售卖生命周期普遍较短，必然导致该业务的增长需要依赖 快速、海量上新 的能力来进行驱动（比如喜马拉雅、樊登读书）。如果所售产品的售卖生命周期很长，该业务的增长更可能依赖于 稳定、持续的用户增长 来进行驱动。

　　说明：所以要有对应的团队来持续引进漫画内容，打造 IP 等。需要持续搞定稀缺资源，意味着很可能需要围绕 稀缺资源 BD+ 运营 来形成一套自己的增长引擎。

　　说明：所以需要有对应的团队来引进漫画创作者，对于头部优质作者也要有单独的合作模式，对于小白作者也要有培养模式等。对于受供应链制约的产品，须有一套强大的供应链管理体系，否则会导致业务运转效率低下，（如酒旅的房源、教育的班期、电商的 SPU/SKU 管理等）

　　依据商业价值诞生路径这一主框架，结合对 前端 4 个问题 和后端 3 个思考 的分别梳理，进一步补充全局业务模型：

　　线下：漫画家进校活动，大型漫画二次元活动，线上造势预热（站内，微博等平台），线下活动引流到线上（公众号，小程序，APP 等），新作发布会等。

　　新用户：对应的新手福利，新用户激活和新用户持续上手养成用户习惯等路径设计，新用户相关的运营福利活动，主题活动等；内容侧对应有新用户限免福利漫画池；福利漫画池会随大盘整体漫画池的更新而更新；

　　老用户回归：对应的回归策略承接。内容侧对应有回归用户限免福利漫画池；福利漫画池会随大盘整体漫画池的更新而更新；

　　免费用户维系：精细化运营管理，包括用户生命周期管理 + 用户分层 + 激励体系等，其他如分发策略，运营活动等；

　　生产供给：渠道投放策略（保障前端流量获客）；内容生产体系（创作者培养 / 合作 / 签约，机构合作，版权合作等保障漫画内容的持续产出）；内容分发体系（保障前端流量转化的高效）；IP 打造机制；

　　由此，便可梳理出如下全局业务模型（细节不一定准确，主要理解表达思路即可，按实际拆解的产品来，这里只是一个示意）:

　　从上文收入公式，DAU，付费转化率，免费用户维系这几部分比较重要，影响收入。另外，作为一个内容平台，核心用户价值为给用户提供持续可消费的漫画内容，它的内容持续供应能力更重要。

　　模型：输入 input（人员、投放预算、资源）；业务函数（管控好转化率、获客规模、人员成本）；输出 output（有效获客数量、CAC商务英语口译实务、ROI）

　　核心问题 1：如何保障可规模化获客；（不管是 5 种获客模型中的哪一种，一定要搞清楚基础的业务逻辑；比如内容型获客，要么你的内容爆款产出能力特别强，要么你能产出海量的内容，同时在海量平台上去分发，能带来海量的量，可规模化获客就是这两种逻辑；再比如地推型获客，那你在线下铺的面要足够多，你的获客要依赖若干地推销售才能保障你的地推可规模化获客）

　　核心问题 2：关键素材、物料、转化流程的管理 / 可规模化放大；（海报、文案、转化流程的设计等等）

　　典型关键指标：流量价格 ( CAC ) 、转化率、人力成本、流量质量（ROI）关于商业的书、有效获客数量

　　回到漫画产品，增长获客局部业务模型（具体的获客方式等，在全局业务模型中已提到，这里不再继续描述，直接搭建模型，实际是将全局业务模型中的增长获客模块拿出来单拆）:

　　个人对于这个板块相对了解的更深更全面，这里可展开的内容太多了，篇幅有限就不在此处做过多描述，感兴趣的可以看看我的其他几篇文章，后续有时间也会继续就这个板块里的相关内容单独出一个系列。

　　我理解影响一个内容平台增长的关键要素从底层到上层依次是（这里不考虑行业赛道，竞争环境等外在因素）：

　　在内容生产供给方面主要有哪些值得分析的特点呢，下面以快看漫画为例进行说明，（以下内容为网上相关资料收集整理得到）。

　　快看经建立了一整套业内领先的漫画工业化生产体系，包括覆盖全渠道商业及用户数据监测分析、确定内容方向及选题策划、最优资源配置上线、宣发等环节的一整套 Netflix 式内容打造流程 ，以及包括头部 IP 审读会、常规绿灯会、细分品类绿灯会等在内的一整套电影级的顶流 IP 决策机制。

　　快看于业内率先提出 3S 计划，提供 Service（打造作者服务体系，包括签约作者的职业保障体系、为作者提供全产业链的商业开发）+Super （制造漫画内容）+Star （培养漫画新星）。

　　快看还通过 KK 学院、漫画家进校园活动、创作者沙龙等举措，网罗一批潜力创作者。同时，快看还在业内率先打造首个创作者职业保障体系，包括商业医疗保险、年度体检、全勤补贴、节假日福利、亲子福利等。经过多方位的全面人才布局，快看注册创作者已超 12 万人，成为国漫新人出道第一站。

　　CP 方面，快看已与国内超过 300 家 CP 方达成合作，包括晋江、阅文等小说合作方及黑鸟社、原点格子、酷啊文化等漫画工作室，推动漫画生产的进一步专业化。

　　也许是早已认清前端付费变现的瓶颈问题，快看几年前就开始发力 IP 开发，目前成绩颇多。比如出版，快看的漫画图书今年签约首印量已超 500 万册。IP 运营开发方面，快看累计已有超过 200 部作品授权动画、影视等形式的改编，今年已有超过 200 部 IP 完成衍生品自主及授权开发。快看还建立了 50 种衍生品的自主开发能力，全年周边衍生开发累计超过 1000 次。

　　可能正是因为这两个方面，才共同保障了平台内容的持续供给能力能跟上业务增长的速度。同时也决定了快看能长期处于漫画赛道的头部。

　　至于其他方面，比如流量获客，转化方式，精细化运营等等，各家平台应该拉不开太大差距，你有的我也能有商务英语口译实务，你会的玩法我也会。本质可能还是要看内容。

　　以上，是从增长角度，对一款产品的宏观和中观层面的拆解思路，从行业环境，竞品，目标用户，到全局业务模型，再到局部业务模型。其实还少了一块内容，即从成本结构角度进行分析。

　　比如产品的会员收入，arpu，能卖到什么规模，盈亏平衡点，内容供应链，管理内容供给成本上的策略，从营收目标倒推投入 & 在成本管理的限制下，如何生产出高质量内容 / 热门 IP，内容的及时更新，经典 IP 的储备，对内容供应链，到底要供给什么内容等等。由于成本收入这块的公开资料较难收集，所以对这块的结构化梳理暂不展开。

　　营销或交付侧的业务管理、协同逻辑太复杂，无法驱动（比如如果产品多元丰富，但每类产品都需要对应的引流转化打法，每个打法都需要人来推进，那么产品品类越多，管理成本就越大越复杂，到一定临界点就会不受控了）