卖69块的鞋子请baby代言大东逆势开店3000家就靠这两点

　　去年常出现在公众视野的“门店关闭”、“业绩下滑”、“亏损”等相关词汇，放在鞋业上简直称的上是一边倒。2016年达芙妮门店数量减少了999家；仅6-8月百丽集团在内地关店276家门店；星期六上半年关闭店铺共131家。

　　这些鞋业巨头正处于窘境忙着思变，尝试新的发展方向时，有一家鞋业却已经悄悄逆势开店3000家！大东鞋业以其低价，特有的自营联营模式，自2013年起迅速打开了市场。

　　大东鞋业最早创立于1995年，创始人陈光敏以手工制鞋作坊起家，从事鞋类的批发零售，2008年请来大S代言大东品牌后，大东才开始开专卖店。鞋类的销售模式，在“大东模式”之前已经有两拨人马，对温州乃至中国的鞋类销售模式，做出过重大的提升。

　　一是1998年前后，康奈、奥康等品牌破局传统的批发零售模式，率先推出“连锁专卖模式”开专卖店；二是2010年前后，意尔康、蜘蛛王等品牌开始大力扶持、巩固终端专卖网店，构建了强势的营销网络，为同行树立了榜样。

　　大东模式到底是什么？超低价产品，“去中间化、从设计到上架共14天、一站式购物和零库存运作”，打造了以去中间化为核心的零售模式。

　　2012年6月份，浙江大东鞋业有限公司做出“惊天之举”——决定把当时已经设立、原来由代理商掌控的18个省级分公司，全部“自营改造”，改为由公司控股。本来想要兵不血刃地“收缴各路诸侯的兵权”对加盟生意来说简直难如登天，但陈光敏做到了，而且是“各路诸侯”欢天喜地“上交兵权”。

　　比如，某个省的代理商分公司，折价2000万元，自营改造后，这2000万元占49%股份，大东公司总部控股、占51%股份，这个分公司以后的资金投入、鞋款铺货全部由总部负责；最重要的是，即使分公司亏损，总部也会每年以代理商原先2000万元的10%作为“最低收益”，而如果分公司盈利，代理商则按49%比例分红。

　　18个分公司“自营改造”完毕，2012年七八月份，陈光敏又把原来由经销商投资开的各个专卖店，改组为联营店。各专卖店店主，主要的投入是支付店面租金、导购员工资并上交公司总部20万元作为货款押金；公司对各个专卖店铺货。

　　这样“自营改造”后，当时大东在全国的1000多个专卖店，卖的货款可以隔天就进入总部账户。各个专卖店变联营店后，鞋子的零售价位更加实惠，销量更大。

　　他说，如果一双女鞋的成本价是50元，公司给省级代理商的价格为70元，代理商再给经销商的批发价就会达100元，那么，再加上其他，经销商的零售价就要到300元。而变成公司联营店，公司直接铺货给各个专卖店，每双鞋子卖180元就行。如果说以前一个专卖店一个月只能卖6万元，联营后就可能卖到16万元。公司和经销商都有更大的发展空间。

　　对库存，陈光敏最喜欢说的一句话是“每季卖不掉的鞋子，送也要送出去！”促使陈光敏实施“零库存”战略的原因有两点，一是库存会压资金，二是革质女鞋留到第二年会有一定程度的“氧化、变坏”，影响光泽度。而支撑他实施这个战略的，则是大东女鞋的快时尚定位，和公司拥有强大的研发设计团队。据介绍，目前从研发设计一双女鞋，到放到专卖店卖，大东只需要三四个月时间，目标计划将缩减到从研发设计到卖出去一个月内完成。

　　目前温州鞋企的资金周转率，一般一年只有两三次，而大东模式下公司资金早已达到五六次。鞋材好，鞋才好。资金充裕、周转快，也让大东公司对原材料供应商的货款支付速度，比同行更快；原材料供应商有新产品研发成功时，也更愿意先供应给采购量大、付款及时的大东公司。在做大市场、快速反应的同时，大东公司的快时尚，也逐渐向上游原材料产业链延伸，让公司更有核心竞争力。

　　并且大东鞋业在2014年与Angelababy（杨颖）签约形象代言人，打造年轻化快时尚的品牌概念，从目标消费群体端挖掘更深的产品需求。而翻阅对大东的评价，低价模式下产品质量通常在中国深受诟病，甚至引发低价竞争对未来鞋业和制造发展的探讨。

　　但低价模式本身是具有颠覆性的，更如英国的服装零售商Primark，被冠以“街头进步最多的商店”、“最实惠商店”、“50英镑花费中最佳商店”、“市中心年度最佳商店”、“英国年度经销商”等称号。

　　PRIMARK以百姓能承受的价格走“大众时尚路线”，在英国约有百家连锁店。低价模式下能创造的附加价值是核心，而附加价值的创造正是大东等低价零售企业的思考方向。