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99%的企业还在用100年前的管理办法

  • 来源:互联网
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  • 2020-07-11
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德鲁克在《明天的里程碑》中首次提出了“知识工作者”这个概念,其含义是“把自己从学校学到的知识而非体力或体能投入工作中,从而得到工资的人”。其出现改变了工作的性质,进而改变了人类社会的历史进程。更加深刻地改变了管理的发展历程,管理的对象随之发生了巨大的变化。

知识工作者与传统的体力劳动者在管理中的最大区别在于:前者思考的是如何做正确的事情,而后者则只需要学会如何正确地做事情。21世纪最大的管理挑战就是如何提高知识工作者的劳动生产率。

正在发生的未来告诉我们,生产领域已经不是竞争的强有力武器。知识工作者是企业价值创造的主体,营销和创新领域是企业价值创造的职能。

什么是企业?

企业是分工一体化的关系体系。

过去,我们强调一体化,强调组织,但其实企业应该是从分工开始的,在分工的基础上建立一体化的关系体系。中间包括技术/经济的一体化过程,还包括社会/心理的一体化过程。

如果不强调社会/心理的一体化过程,那就谈不上德鲁克的思想,因为德鲁克思想的核心问题是强调善意,对社会,对人,散发善意。

因此,企业应该定义为分工基础上的组织,一体化的同义词就是组织。

论到企业的起源,亚当•斯密认为财富应该来自于劳动生产的过程,而不是交换。而提高劳动生产率,才是财富的源泉。

尽管经济学把斯密的理论当作他们的开山鼻祖,但直到今天为止,经济学也没有回答分工之后如何有效地变成一个整体的问题。

分工之后如何变成一个整体?如何形成一体化关系?这是一个难题,自然也就成为管理的基本命题。

分工之后的一体化命题,原本应该在企业层面上解决,阴差阳错,历史地落在了管理者的身上,形成了一门与经济学不一样的学问,被命名为管理学。

什么是管理?

德鲁克认为,管理是组织的一项职能。这个观点并不准确,因为他忽略了分工,忽略了管理也是分工的一项职能。

管理:两个层面的一体化,即技术/经济一体化,与社会/心理一体化。

第一,在技术/经济层面上的一体化,主要是依靠机器系统实现的。

简而言之,就是把机器系统分割为一个一个首尾相连的工序,再借助于标准化的手段,即物件之间的公差配合实现工序之间的一体化。人与人之间的劳动关系,就变成了物与物之间的工序关系。

第二,在社会/心理层面上的一体化。

到今天为止,我们依然没有跳出泰罗与福特两种框架。

泰罗的方法是,让每一个工人努力工作,设定了差别计件工资制。这样,每一个工人他会努力按照工序的要求,或按照工作的要求做对、做好、做到位。

而福特的方法是胡萝卜加大棒。

1915年,福特汽车与工会协商,如果实现了业绩目标,就把当年一半的利润分给工人,并且是在5美元日工资的基础上分配。

这就是“胡萝卜”,那么“大棒”是什么呢?“大棒”就是实行管理上的专制。比方说,不允许工人之间的私交,不许在工作中交头接耳。

那时,胡萝卜加大棒很有效,或者说,工人阶层很配合,实现了社会/心理的一体化。

德鲁克讲到,胡萝卜加大棒的方法已经过时。为什么?因为时代已经变了。

正在发生的未来告诉我们,生产领域已经不是竞争的强有力的武器。知识工作者是企业价值创造的主体,营销和创新领域是企业价值创造的职能。

这中间究竟发生了什么?

正在发生的未来

对于企业而言,正在发生的改变究竟有哪些?归纳为三条:

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1. 供求关系逆转;

2. 互联网时代的开始;

3. 研发活动和商务活动领域的工作者成为主体,也就是德鲁克讲的,营销和创新才是企业创造价值的职能。

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关于这些变化及其影响,很多企业还没意识到,没意识到这已经是正在发生的未来。

过去,我们是依靠机器系统来替代人力来提高效率。现在生产线上的劳动者越来越少,而在营销领域、研发领域的知识劳动者越来越多。

面对未来,我们要如何建立知识系统?换言之,知识工作者离开机器系统,怎么才能提高工作的效率,并获得成就感呢?

知识劳动者的事情是没法在过程中进行衡量与管控,无法用传统的方式,基于量化的指标,进行计划、组织、指挥、协调和控制,该怎么办?

每个管理者通过“选择正确的事情去做,并把事情做正确”,使自己变得最有成效。这在实际操作中就很难落实。这里有两个麻烦:

● 如何激励知识工作者?

德鲁克只能在理论上告诉大家,是让工作者有成就,或者说,通过成就感来激励工作者。

● 当下的行政体系不具有这样的自由度和宽容度

许多企业依然强调的是执行。也就是说,当我们的管理体系没有建立起来时,还在沿用过去的行政权力系统。

要想通过管理及其管理阶层,使工作有效率,使工作者有成就,在知识经济时代,在知识劳动者为主体的企业中,绕不过去的命题就是“企业制度创新”。

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