新城控股“动刀”内部架构直指效益 “调整”或成房企常态

　　近日，新城控股(601155，SH)下发了一份《关于住宅开发事业部组织调整的决定》通知(下简称《通知》)，对住宅开发事业部总部及区域公司的组织架构进行调整，将此前的10个区域公司和15个城市公司合并为19个区域公司。

　　新城控股品牌相关负责人在回复每日经济新闻记者时表示，这次组织架构调整是根据公司发展及业务实际开展的需要所做的组织架构优化，目的是优化管控体系，提升组织绩效，保障公司发展目标的达成。

　　58安居客房产研究院分院院长张波分析认为，从新城控股的做法来看，对城市公司进行调整合并，目的是把一些城市级的区域公司合并为以省为单位，这样做有利于省内人员和资源的调配。

　　调整直指效益，暂未涉及人员变动

　　据上述新城控股品牌相关负责人介绍，此次架构调整是按同类和相关性合并职能，这便不可避免精简人员。目前只是架构调整，除了区域公司领导变化之外，暂未涉及其他人员变动。通过调整，做到减少沟通壁垒，到达提高组织效能的目的，区域合并也是同理。

　　据了解，新城控股此次调整涉及设计、研发、成本等多个部门。其中，设计研发中心与客户研究中心合并设立客户产品中心，成本管理中心与招采管理中心合并设立合约规划中心，项目管理中心、客服管理中心与计划管理中心的计划管理职能合并设立运营管理中心；计划管理中心的企业管理职能并入行政人事部。

　　区域方面，住宅开发事业部此前的架构为“10个区域公司+15个城市公司”，调整后将变成19个区域公司。区域的调整，不仅包括城市公司之间的合并重组，还有城市公司的重新划归及人员的调动。

　　而重新调配人员和资源，目的直指效益。

　　每日经济新闻记者注意到，从本次新城控股的调整来看，主要体现在区域合并，而区域公司合并的最大特点，是将区域公司的颗粒度，由“以城市为单位”提升至“以省甚至跨省”为单位，并强化对区域公司的经营主体考核。调整后，城市公司只对项目负责，不再成为经营考核主体，而未来考核区域公司贡献了多少销售利润。

　　“所以裁员只是事情的一个切面，核心还是指向保住业绩增长。”张波认为，新城控股此番调整可以强化区域内资源协调联动，有利于管理人员的优化调配，并以人员配置的优化，提升区域的打法和资源协调性。

　　不过张波同时认为，也正是因为新城控股的目的是首先稳住业绩，所以不太可能出现大规模裁员，关键是达到“职能部门优化”“落实区域公司的主体经营责任”“落实利润”几个目的。

　　架构调整成常态，房企更强调效率

　　事实上，在新城控股本次构架调整之前，已有不少房企向内部组织架构“动刀”。

　　如碧桂园对营销架构的整合，万科对职级和薪资的调整，以及融信的区域裂变。

　　“其实在2019年初，很多房企便开始谋变组织架构的调整，因为政策、资金全面趋紧，大家都必须面对融资难、回款慢、业绩压力大的行情。”张波认为，这场房企组织架构调整浪潮的背后，实际是房企在市场中主动求变的反应。

　　不过，对于合并和裂变的利弊，行业内众说纷纭。

　　一位头部房企高管向每日经济新闻记者直言，合并是大势所趋，裂变难免陷入恶性竞争。“对于大型房企而言，做减法更有利于打破部门壁垒，提升管理效能，使企业内部架构更加扁平，激活组织和人员的活力。”

　　2019年初，碧桂园对集团总部组织架构进调整，包括13大中心、37个部门、5大事业部。整合完成后，最为明显的特征是“简化工作流程”，所有的流程到总裁审批的中间环节不超过5个。

　　2019年底，融信将4大事业部进行拆分裂变，继而形成了10个区域公司。而此次裂变，实际上是也加剧了内部的竞争，其目的则是希望激发组织效能进而实现规模扩张。

　　但无论是合并还是裂变，没有一种模式能包打天下。通过上述组织架构变革便可窥见，“合并”与“裂变”并非是独立存在的，两者像是一朵双生花，向来相生相随，互为因果。

　　上述房企高管表示，对于区域合并和裂变的效果不能一刀切地看待。区域裂变产生竞争，大鱼吃小鱼，业绩好的区域合并业绩差的区域，合并后再优化，再竞争，如此反复。无论如何调整，都需要明确“效率”这个指标。

　　他认为，调整的结果应该指向对集团有效缩减管理跨度，将精力集中在战略制定和方向引领上，从管控向赋能、服务转变。与此同时，让区域公司获得更大决策权，作为一线操作的阵地，更有能力应对区域市场的随时变化。

　　截至记者发稿，新城控股的股价为37.06元/股，跌幅为1.17%。